一部《杰克.韦尔奇自传》被无数经理人视作商业教材，许多人都在探讨GE的成功秘诀，然而在看到无数表象的同时，人们又究竟对GE有多少深入的了解呢？
带着这些思考，记者与GE医疗系统（中国）有限公司的前任经理萧成琰女士展开了长谈。
价值观决定一切
记者：您在GE工作了8年之久，走出GE之后最大的感慨是什么？
萧成琰（以下简称萧）：我想，也许局外人追寻到的往往只是GE的表象，GE的确有很多东西值得人们去学习，但绝非仅仅是商业教科书里看到的那些。
记者：那么，有哪些东西是不为人所知的？
萧：首先，在选拔人才上，GE有着非常严格的用人制度。GE在招聘时要审查两点：一是要有GE Value（GE的价值观），其个人的品行和潜力能够为GE所用；其二才是个人业绩。有GE价值观又能为公司创造业绩的人才，就是重点培养对象；有GE价值观但不能立即为公司创造业绩的，GE会给他们一定时间和机会，进行培训。一个价值观与GE不相一致的候选人，即使是一上任就可以带来利润的老手，GE也绝对不会录用。GE用人的首要原则跟前国足教练米卢的名言“态度决定一切”颇为相似，就是“价值观决定一切”。
在GE眼中，只有那些有价值的人才是公司的财富，而且这些人才的价值也仅仅存在于特定的时间和空间之内，没有任何人对GE永远是有价值的。
记者：这个理念听起来近乎残酷，和我们所看到的GE“人性化”的风格很不一致。
萧：在工业文明造就的工具主义理性之下，企业为了生存、发展，除了选择最适合自己的方法外，也别无选择。
沉淀员工的价值
记者：除了选拔人才，GE还有哪些独到的管理方法？
萧：近乎严苛的人才选拔标准仅仅是GE成功的前提，而非成功的保障，对员工知识和经验进行沉淀才是它成功的关键。
为什么要沉淀员工的价值？因为GE很清楚，它不可能控制员工一生的思维模式，只能在某个时间与空间控制员工的某一阶段，但只要能够充分利用这一阶段就足够了。
这一阶段之后，GE会把该员工的能量沉淀下来，交给他/她的下一任。这名员工的能量被沉淀下来以后，他/她对于GE来讲就只是一个空壳，公司会适时地用一种方式把他/她处理好。这两项工作都做好以后，这名员工流失到外界以后对GE不会构成任何威胁。
记者：那么GE是如何成功地把员工的价值沉淀下来？
萧：通过岗位调换制。在GE，员工在某一岗位满2年，就可以考虑交换岗位；工作满4年，就必须轮换岗位。不管你在这个岗位业绩多么辉煌，都必须移交给下一任，功成身退。
记者：据我们所知，其它企业也有岗位轮换的制度。GE的岗位调换制的特别之处究竟在哪里？
萧：GE的岗位调换制能够把岗位在职者的所有积极因素都沉淀下来，包括其关系网、建立的规章制度、成功的流程模式等等。从员工本人来看，虽然是换到了另一岗位，但是他/她还是在GE大集体里面，他/她对GE的感情纽带并未割裂。同时，调任的岗位基本上会跟原先有关，为了使自己的成功得以延续，他/她会自然、自动、自发地把自己的知识经验和关系移交给下任。这是一个十分和平过渡的方式。
记者：然而我们知道，有一些主观的思想和经验是很难传递的。GE有什么办法来沉淀员工这方面的价值？
萧：就算是具有不可移交性的主观知识，GE也会用6西格玛模式，尽可能地把员工所有的能量细化、量化、程序化，然后让你在1~2天之内，把所有东西都移交。
在移交主观知识、经验上，GE有自己独特的一套办法：
虽然员工的思维模式和关系网不可移交，GE还是有办法把它转化为具有可操作性的流程。首先，把员工以前的工作经历量化；然后，把由工作经历带来的业绩也量化。通过这样，就达到了量化员工建立关系网流程的目的。量化的流程将沉淀为GE的财富--对于下一任员工来说，无非是把这个流程再走一遍，所有的关系又都建立了。
记者：换言之，GE已经形成一套成熟的架构，能够潜移默化地保留员工的知识和经验了？
萧：是可以这样说。从某个员工就任一个岗位的时候，GE开始就量化他/她所做的每一件事情，这就为将来的岗位调换埋下伏笔--这个人的关系网和整个市场运作模式都将毫无遗漏地沉淀下来。另外，我想强调一点：岗位调换制并不代表随意解雇员工，他/她可能会被提升或被平调。GE不会随意解雇员工，而会用很平和的方式让员工在内部调换岗位。
软硬兼施的管理手腕
记者：除了能够沉淀员工价值，这种模式有否带来其它的正面或者负面影响？
萧：这个模式带来了很多意外的好处，其中最大的收益就是培养了员工从精神到肉体的忠诚度。
根据我自己的亲身体验，在整个培养过程中，员工渐渐会从例行公事，转而真正从内心接受GE的模式。这种感情除了主观的以外，还有外界带给员工的心理满足感。外界会让员工有一个自我形象的确立，一种以身为GE人为荣的成就感。在这种情况下，员工即使流出公司，也很难从内心一下子转向GE的对立面。
记者：那就是说，通过这套办法，GE很巧妙地让从它这里流出的员工依然保持着某种忠诚度？
萧：对。对于很多曾经的GE人来说，与GE为敌是无法做到的。特别是那些有一定的修养和人生价值观的人才，很难站到自己曾经追逐过的梦想的对立面。这种个人的内心挣扎，已经让GE有足够的时间通过量化细节，将员工的知识、经验沉淀下来，重新设计后传授给下一任。而且，随着岗位的改变，这名员工的影响力也会迅速下降，不再对公司有威胁。
在岗位调换的缓冲期，GE会很快安排交接的每个细节。这里主要针对两方面：一是考虑到市场变化的情况；二是严防技术、财务机密泄漏。GE会与员工签订一个非常严密的合同，防止商业秘密泄漏。
记者：如果有人侵犯了商业秘密，GE会怎么处理？
萧：在对待员工上，GE有在外人看来很宽大的一面，比如配住房配专车，但你要是违反了它的原则和底线，它也是翻脸无情的。总而言之，违约会令员工得不偿失。
暗藏玄机的培训课程
记者：在您看来，GE还有哪些跟其它公司不一样的地方？
萧：GE是一个特别喜欢对员工进行培训的企业，每年要对6万多高级经理人进行培训。完善的培训体系，给它的员工搭建了一个不断自我完善的学习平台。作为GE的老员工，我对此深有体会。
记者：为什么会有这么多培训？仅仅是为了提高员工的技能吗？
萧：表面上看，GE的培训是对个人技能的提升，其实暗藏玄机。
一名GE员工在基层-基层领导岗位-中层领导岗位的提升过程中，会陆陆续续地有很多的培训课程。
在这些培训课程中，GE对每个人怀有的目的不尽相同。那些能力不完善的员工，通过培训提升了技能；而对另一部分能力很强的人，GE培训的目的在于牵制。这部分人用50%的精力就能完成现有业绩考核的要求，GE认为，如果不去限制、利用他们剩下50%的精力，就有可能给公司带来负面影响。所以就用培训来牵制他/她另外50%的精力，使其完全地为GE所用，被GE的思维模式控制。
GE会根据特定的外界环境和要求，设定培训内容。毕竟，每个人的背景不同，必然存在知识的空白面。到了一定的阶段，员工需要具有统观和统筹的能力，需要了解事情的另外一方面。
因此，针对不同的对象，GE设定了不同的培训内容。比如，对销售出身的人，会给他们设定财务方面的培训--如何规划税务、怎样统筹成本等等。
此外，GE还会通过培训，巧妙地限制员工自信心的无限膨胀。通过6西格玛方法，GE培训员工的同时，也在一定程度上限制他/她的自信。结果是，公司会给你自信，但并非盲目的自大，只是一定程度的自尊就够了。
记者：在很多企业提倡树立员工自信心的时代，为什么GE要反其道而行之？
萧：我想仍然以销售人员为例，来说明原因。通常这部分员工对财务规划知之甚少，甚至可说是一无所知。GE会请来老师，设定对口的相关培训内容。经过培训，员工会有这样的感觉：如果离开GE，出来独挡一面，自身还有很多东西不懂。
实际上，通过这样的一个过程，员工就会在心理上对自己产生不自信。一旦对自己的能力怀疑，他们就不会随便离开GE，这也是GE能够留住人的一个模式。
记者：这样给人感觉有点像是在和员工耍心眼。
萧：坦白地说，其实我反而很欣赏GE的这种管理模式，毕竟它的长盛不衰，说明这种模式有可取和先进之处。
最后，我想说的是，公司的运营效率最终取决于治理结构和管理模式，GE的包括“员工知识沉淀模式”的管理之道不一定对每个公司都适合，最好的不一定是最佳的，最适合的管理体系才是公司运营最有效的保障。 | 
