前些时候听说五粮液集团也跃跃欲试企图挺进汽车行业，不禁感到有些郁闷不爽。其实，我担心的倒不是他们用酒精烧汽车，而是怕我喝的五粮液里染上了汽油味儿，成了非常5+1。试想，像五粮液这样拥有所谓自主知识产权和自有品牌的中国大企业，可谓凤毛麟角，屈指可数。他们若是一不小心败坏了几个汽车品牌，倒还无关紧要，那毕竟是洋人发明的，并且现在满大街都是。如果一不留神糟蹋了祖先留下的“杯中物”之酿造绝技及其传世盛名，则实在是罪非轻矣。       为什么五粮液要造汽车？为什么企业经营要多元化？为什么当今的中国企业尤其喜好多元化经营？对于上述问题的回答，战略管理文献中关于多元化动因的研究可以给我们提供一些基本思路，而中国企业所面临的特定市场环境和制度安排，也为它们的多元化经营提供了额外的刺激和压力。然而，笔者以为，从根儿上说，现时的多元化举措，基本上反映的是这样一个基本事实：企业不知道自己究竟要干什么，要在哪些方面有所作为，要成就什么。其实，这正是心浮气躁、不够敬业的突出表现。我们企业的多元化通常并非顺藤摸瓜、锦上添花，而往往是瞎摸乱撞，走哪儿都不是家。        大家都知道，规避风险恐怕应该是导致多元化经营的最原始的动机，所谓“不要把鸡蛋都放在一个篮子里”。如此，多元化可以被想象成一种保险，这边出事，那边可以找回来。这种说法，应该说不无道理。然而，真正知道自己做什么的企业，往往不需要这种额外的保险。巴菲特曾有如下评论：“多元化是对无知的一种保护。对于那些知道他们在干什么的人来说，并没有太大意义。”  越是对一个行业专注和执着，越是容易理解其各种风险的性质与化解途径。一个行业中最为敬业的专家型企业，往往是该行业引领潮流和兴风作浪者，给别人带来风险，而不是忙于规避和应对别人带来的风险。        疯牛病并没有击垮靠牛肉做买卖的麦当劳。禽流感也没有绊倒主要经营鸡肉食品的肯德基。这些专项冠军知道如何在全球范围内低成本地从安全的货源进行采购。不管大家如何褒贬麦肯锡，麦肯锡只做咨询业务，没有满世界办班，教你如何当老板，密授如何搞咨询。劳力士手表几百年来就那么几款产品，没有说去给你做顶级闹钟。巴菲特的博克希尔投资公司，作为一个非常多元化的控股空司，其所持有股权的主要企业，也基本都是在某个行业做到单项冠军或强手的地位，比如盖口保险公司、华盛顿邮报、可口可乐和乳品皇后等。        这里的启示是，真正要多元化的是在巴菲特的投资公司这一层面，而不是企业层面。企业应该专注于它们自己的特长，在某些领域有所成就，独领风骚，而投资者则自己可以通过投资多种业务而分散风险。即使像巴菲特这样的貌似非相关性多元化的控股公司，其控股的企业之业务间也有其经久一致的内在逻辑关系，那就是与民众的日常生活息息相关。他是真正懂得自己在干什么的。即使在高科技股泡沫吹得最大的时候，他也并未擅越雷池一步。早在1996年，巴菲特与盖茨在华盛顿大学共同演讲的时候，他就说自己不懂高科技行业，因此完全是出于友情，他买了盖茨微软的股票100股。

雁渡寒潭，一点微痕

理论分析和实证研究表明，一般情况下，企业的剩余资产的可流动性越大，它采用非相关性多元化战略的机会就越大，其多元化趋向的目标产业也就距离其主业越远。很显然，如果一个公司的主要剩余资产是研发能力，那么它只能在与该研发能力相关的产业中进行多元化运作。如果一个公司的主要剩余资产是现金，那么它可以想买谁就买谁。著名的飞利浦.莫里斯公司（现名Altria）就是一家貌似多元化程度非常高，但却非常自律的公司，这家以万宝路著称的原来主营烟草的公司，可谓资金雄厚、财大气粗。当其主业受阻之时，它完全可以寻求当时最暴利的产业，通过兼并而打开多元化的局面，比如买个电影厂、制药公司或者耐克、苹果什么的。但它没有，它当年兼并的米勒啤酒、卡夫食品和七喜饮料等业务，与其主业极为相近，可以非常方便高效地应用其另外的主要剩余资产，即优良的营销渠道以及卓越的品牌管理能力，从而实现范围经济，或曰协同作用。         当然，并非所有企业都有Altria那样的自律。20世纪80年代出现在美国的以垃圾债券为主要手段的兼并风潮使得非相关性多元化大行其道、恶性蔓延。随后，人们逐渐意识到过分多元化的诸多弊端，于是，企业重组，结构再造，回归核心等说法和做法渐次时髦。然而，正当西方世界摒弃非相关性多元化进程之际，哈佛商学院的两位印度裔教授（Khanan  & Palepu）却极力鼓吹所谓企业集团（Business Group），尤指亚洲和拉丁美洲等国家的家族性的多元化公司的多种益处，比如可以比较容易解决由于这些国家的企业外部资金市场不够成熟和完善等制度弊端所带来的问题。也许他们引以为证的某些印度公司正在向世界级挺进，比如塔塔集团，但中国的企业集团多是强拉硬拽，随意组合，一时恐怕难成气候。        其实，香港的长江实业与和记黄埔也许能够为两位印度学者的说法提供一个有力的佐证。然而，我们仍然要更加强调亚洲以及拉丁美洲的企业集团与北美的非相关性多元化之间的根本不同。由于外部资金市场的发达，北美的非相关性多元化运作（比如兼并或剥离）可以是纯粹的机会使然。而亚洲的家族式企业集团，在帮助解决融资问题之外，其经营远非任意与随机，往往遵循着某种思路多年苦心经营。就拿长江与和黄来说，其基本业务范围貌似广阔繁杂，但仔细观察都或多或少与打理政府关系有解不开的渊源，从航运码头、房地产开发到能源通讯，都需要政府牌照才行。因此，其“核心竞争力”还是有据可循的。他们当然知道自己在干什么。当然，内地企业也会有自己的苦衷。一个企业在某地区做大，就很可能要为政府分忧解难，比如被请求兼并接管该地区其他行业中一些与本企业业务毫无关系的、经营不善的企业，从而达到稳定就业或税收的目的等。如此多元化，并非企业初衷。有些企业愿意在其主业专注打拼，从地域性企业走向全国性企业。而各地间的地方保护和进入壁垒，又使得这种“地域多元化”举步维艰。即使如此，仍然有像联想、海尔和TCL这样的公司在某一个（组）主业上进行“产品专业化，地域多元化，经营国际化”的努力。我们可能会嘲笑他们步伐稚嫩，我们可能会痛惜他们吃亏上当，我们也可能过于着急而恨铁不成钢。但是，毕竟他们在努力，在给我们希望。        至于五粮液，我想，最好还是去打红塔山的主意，也许共同语言更多一些。俗话说，“烟酒不分家。”当然，即使是相近业务之间的整合，壁垒仍然可能很多。政府管制、分类专卖等等。看样子，政府不仅不应该无端拉郎配，最好也不要硬阻鸳鸯会。        说到底，关键还是我们的企业和企业家自己要争气，知道自己究竟是干什么的，要成就什么东西。不争气，也没什么，至少要正气，最好不要把多元化蹂躏成为虚设机构，关联交易、挪用资金和逃税洗钱的口实与工具。        （马浩为北京大学中国经济研究中心管理学教授，北大国际MBA教授兼学术主任）

雁渡寒潭，一点微痕