“母子公司”管理体制的形成是现代企业管理制度“两权分离”的必然产物, 由此决定了企业集团的财务特征是多级法人、多种联系纽带、多种层次组织、多角化经营、多功能、跨地区与跨国经营。这些财务特征决定了企业集团内部财务资源的复杂化, 同样也决定了企业集团财务管理活动的复杂性。企业集团财务管控类型按照不同的财务组织结构可分为分散型、集中型、相融型等三种。
在目前大多数公司分层管理、分业管理的前提下, 我们面临的问题是我们到底要选择集权管理还是分权管理? 无论是集团管理还是分权管理，都有各自的问题：
一、财务管理集权体制下存在的问题
1. 企业集团实行集权制由于最高决策管理层必须具有极高的素质与能力, 同时必须能够同效率地汇集起各方面详尽的信息资料, 这就使得集权制下, 决策的做出很大程度上取决于决策者个人的判断和分析能力, 但往往在众多信息面前, 个人很难进行逐一筛选和判断, 因此, 决策带有浓厚的个人色彩, 不能对市场信息进行真实、客观的反映, 导致主观臆断, 以至出现重大的决策失误, 致使集团的整体利益受到损害。
2. 由于财务管理权限高度集中于母公司, 以至于在公司发展时期挫伤了公司的灵活性和创造性。这样在财务上事事都受制于母公司, 那么根据弹性原理, 子公司的财务弹性将非常小, 不能适合越来越趋于弹性的市场机会和变化, 造成财务体制僵化, 人员积极性低下, 从而给集团公司的长远发展造成影响。
3. 若集团公司内部没有一个能够准确、及时传递信息的网络系统, 并且不严格控制信息传递过程以保障信息质量, 这样面对瞬息万变的市场信息则导致信息传递时间长, 导致决策滞后, 错失商机。
二、财务管理分权体制下存在的问题
1. 企业集团实行分权制由于难于统一指挥和协调, 致使有的子公司因追求自身利益而忽视甚至损害公司整体利益, 从而形成1+1<2 的局面, 在各扫门前雪的想法下, 造成单兵做战, 不利于公司整体的业务拓展和竞争能力的提高。
2. 由于分权制弱化母公司财务调控功能,能及时发现子公司面临的风险和重大问题, 而集团公司的财务则要反映整体业务状况。当子公司的财务调控, 不能与母公司财务调控协调发展时, 最终造成投入多、产出少, 甚或产生因财务杠杆而造成的资本风险。
3. 在分权之下, 由于难以有效约束经营者,从而造成子公司“ 内部控制人”的问题, 当子公司享有很大的自主权时, 其经营者就可能最大化追求其自身的利益, 讲求短期效益, 而忽略了集团公司的长期战略, 给公司业务的整体发展带来不便。
三、财务管理相融体制下存在的问题
1. 过分强调企业法人的经营自主权, 忽略或淡化集团核心企业对资产的管理权, 造成分权过度。
2. 过分注重集团核心企业的国力与指挥功能, 轻视各成员企业的法人经营自主权, 造成集权过度。
四、对策及建议
母子公司型的企业应根据不同的时期，选择不同的财务管理体制，在建立初期，成员企业间的业务联系非常密切，为了更好地聚合公司的资源优势，此阶段很适合采用相对集中的财务管理体制。随着各子公司自有业务的不断扩大，市场竞争能力的不断加强，在条件成熟的情况下可考虑把初期集权型财务管理体制转换为相融型财务管理体制，即母公司对各子公司的所有重大问题的决策与处理上仍实行高度集权，但对各子公司的日常经济活动赋予较大的自主权。
1、建设初期既要追求规模效益又要防范财务风险，适度的集权就很有必要，为了加强母公司对子公司的集中管理，母公司应通过以下几个方面实施有效的管理控制。
1) 强化对各子公司财务人员的管理控制
2) 建立健全各项财务规章制度
3) 加强财务基础工作的建设
4) 建立资金控制系统
5) 建立收益控制系统
6) 建立预算管理系统
7) 建立财务信息报告和财务备案制度
8) 加强内审和专项检查工作 |
