本土职业经理人经常疑惑于为什么外资企业的决策过程和结果比较科学、高效，其实很简单，科学的管理体系来自于系统本身和信息的来源。一般来讲，外资企业采取三套综合管理系统：           1．总经理领导的公司阶段性年度计划管理：生产、管理成本的控制--销售推广的实施--市场促销的引导；           2.财务职能领导的生产资源管理系统:负责从原材料的采购--生产--成品--仓储--销往市场的整个过程；           3.销售职能领导的客户网络信息系统：包括产品销出后经销商的进销存消费终端（零售商）的进销存--各区域市场、品牌的销售、库存和份额占有状况。           从上述三个不同的系统中可以看到：           1.公司从各基层测算后经上下级协调得到统一数据；           2.从各职能、各项费用实际发生中归类形成实际记账报告；           3.从各地市场、经销商和终端（零售商）处收集销售、市场数据。这种数据综合起来规模庞大、时效性很强、操作过程复杂。           简言之，一套科学的决策体系是基于全面、可靠的数据信息来源和客观、系统的分析的。而在这个复杂的决策系统当中，财务部门“天然地”处于控制、协调和监督的最佳位置。           曾在联邦快递任职23年之久的现任美国CNL控股公司首席财务官特雷西.G.施密特在回顾自己的职业生涯时说，首席财务官的角色就是充当战略和战术之间的桥梁。经济的变动周期正在缩短，变动幅度也越来越剧烈，这就要求财务管理和资源配置更加灵活和敏感。           首席财务官在沟通战略和执行方面取得巨大成功的方法之一是创建强大的控制体系，以确保一切畅通无阻。找出如何评估各个层面的成功运作的方法，然后对执行情况进行监控是成功执行的两个中心因素。           此外，技术在成功的实施过程中也扮演着重要的角色。它提供持续的反馈渠道，告诉我们正在发生的什么事情是我们所期望的，这在把握趋势及发现潜在问题方面极有帮助。然而，技术是一把双刃剑。如何驾驭这个工具并不是一件容易的事。近年来，财务软件的应用是大势所趋。但是，如果使用者的思路和脑子没有及时跟上，期待着技术工具解决所有的问题是不现实的。因为软件中是包含着许许多多的先进的管理理念、内控机制的。           最后，如果首席财务官没有足够的领袖魅力和正直品质与高层团队联合起来,并帮助领导整个团体，虽然他也许在其他方面都很优秀，仍会遭到可悲的失败。           本期专题将结合CFO和财务总监们可以直接参与操控的预算控制、信息系统控制等话题与读者交流基于财务控制的公司治理。          基于财务控制的公司治理专题焦点访谈           长久以来，CFO利用信息系统通过整合公司信息，形成基于财务分析的管理报告，以帮助企业改善和提高绩效似乎是大企业的“专利”，但在企业丛林中，越来越多的小企业显现出超强的活力，究竟他们需不需要信息工具又是如何借助信息工具制胜的呢？在技术与人的博弈中，谁主导谁才是合理的？           小的，也可以是美好的           在谈及企业运营效率时，一位在某知名外企工作的朋友说，其实每家公司的运营效率都还有很大的提升空间，他发现工作时间不下半数的职员并没有百分之百地投入工作，多部门合作某一项目时这个问题更加突出；大企业比小公司似乎更拖沓。虽然类似的“大企业病”被诟病无数，但大企业的力量永远不容小觑。那么，在信息时代竞争激烈的企业丛林中，究竟是什么在帮助小企业争得一席之地的呢？           PerHallberg是某小型投资顾问公司的高级分析决策顾问，目前在公司的芝加哥分部工作。他认为信息时代企业之间的竞争更加激烈，竞争形势也不断多元化，小型公司可以凭借其独特优势争取到与大公司平等的竞争机会，甚至在某些领域或特定的行业中，小公司将对其同行的大企业造成极大的威胁。有很多像他所服务的小企业在业界取得成功的最直接的竞争力就来源于合理利用信息工具助力其内部管理和外部决策，使得自己的决策速度比对手更快、

企业的出路在于产品更新换代，管理是共享一份团队的融洽的感情,关注并修正行为，影响并引导人生，感情淡薄使人平庸 ...