(2006年5月版《商界名家》 文/贺艳梅）
当外资的并购浪潮叩击国门时，曾上演了“水淹七军”的故事，中国饮料业败象丛生，令人扼腕。
当乐百氏被达能吞并后，国产饮料就只有娃哈哈在孤军奋战。
虽然娃哈哈的血管里也流淌着外资达能的血液，但娃哈哈董事长宗庆后的合资态度是：“我坚持一条，你要是管我的经营，你就把钱拿走，我不缺你这个钱。”他守住了合资的底线，也为娃哈哈的成长注入了新鲜的血液。
娃哈哈的原则
1996年2月2 日，在达能亚洲总部所在地香港，娃哈哈与达能坐在谈判桌前，双方的谈判已数次陷入僵局。
双方矛盾的焦点，也就是宗庆后强调的自己合资“原则”：第一，娃哈哈坚持合资不合品牌，坚持使用娃哈哈品牌，娃哈哈品牌为集团公司所有，合资公司只能有偿使用集团品牌；第二，坚持娃哈哈全权经营，董事长位置不变；第三，坚持合资企业中无论在职或退休员工不丢弃一个人，全盘接收。
外方代表也同时亮了底牌：同意保留娃哈哈牌子，但合资公司的生产经营外方要参与，不承担退休工人劳保，45岁以上职工可以不要。
如果宗庆后接受了这些条件，无异于把娃哈哈拱手相让。
宗庆后不愧为中国饮料行业的强人，面对达能的软硬兼施，他毅然决然，“娃哈哈是中国人的娃哈哈，与其接受贵方条件，不如分道扬镳。”宗庆后如壮士扼腕般地坚决。
外方终于让步了。
达能也完全满足了娃哈哈的要求：将4300万美元一次性打到娃哈哈账上，合资公司继续打娃哈哈牌子，合资不合品牌。
娃哈哈、达能于当年3月28日走上结婚的礼堂。娃哈哈与法国达能集团合资组建5家分公司，这５家公司是：饮料公司、百立公司、保健公司、速冻公司和食品公司。
宗庆后对待外资的强劲态度，法国达能在与娃哈哈1996年“大婚”之前就有领教。据称，宗庆后从达能设在香港的亚洲总部飞返杭州，怒气冲冲地表示：不与达能谈(合资)了。原因是，达能希望“看看”“未婚对象”的会计报表，宗庆后坚决不同意。
娃哈哈作为业内第一家与法国达能合资的企业，比乐百氏早四年，合资时其市场势头强劲，达能则急于在中国寻求战略伙伴，以便与可口可乐角逐中国市场，因而，娃哈哈具有较高的谈判地位。这也决定了乐百氏被收购与娃哈哈合资差异巨大，何伯权与宗庆后命运迥异。
2000年3月，迫于竞争压力乐百氏最终与达能合资，合资方式相当于达能购买乐百氏母公司股份。达能控股92％，拥有绝对发言权；中山市小榄镇地方政府占5％，何伯权等乐百氏的5名创业元老占3％。
乐百氏和达能合资时，曾不无自豪地宣布，合资后品牌不变、管理人员不变。但在合资以后的岁月里，新乐百氏集团一直在人事上作着重大调整，乐百氏的五位创业者的位置也发生了重大的变化。2001年8月底，乐百氏组织结构调整完毕。一个曾被业界传为佳话的五人创业元老，一下子变成了1个总裁和15个总经理，发生戏剧性的变化。
四位元老的位置变更为他们的出局埋下了伏笔。当时的何伯权在资本决定一切的全局下，亲眼看着与自己在摸爬滚打中一路同甘共苦的老同学易职而显得力不从心。事实上，自2000年3月乐百氏“卖身”达能，由达能控股后，在一年多的管理磨合中，合资双方矛盾已到了不可调和的地步。
而达能要的是决策权，在多重矛盾和夹击下，何伯权失去了最后讨价还价的筹码。尽管当初合资时，达能承诺了维持乐百氏品牌不变和乐百氏经营班底不变，但一年后，何伯权等高管就不得不将乐百氏拱手让给达能，并退出了自己一手打拼出来的乐百氏。
乐百氏和娃哈哈同达能的合作模式是不同的，娃哈哈是子公司与达能合作，而乐百氏那样母公司与达能合资，造成现在乐百氏被外资控制的局面。
在合资过程中，娃哈哈与达能仍产生不少摩擦。初期，达能想“资本说话”，对此宗庆后的感觉比他们的理性更准确。娃哈哈上市非常可乐，达能并不支持，但结果是，自1998年5月投产以来，市场高歌猛进，2001年非常系列碳酸饮料产销量达到59.5万吨，约占全国碳酸饮料12%的市场份额，直逼百事可乐，打破了两乐“统一”中国市场的格局，鼓舞了民族企业品牌参与国际竞争的勇气和信心。在高回报率面前，低调、务实的达能也就放心让中方全权经营。全权经营模式避免了不少合资企业因人事震荡导致市场震荡的现象，在娃哈哈集团内部，员工甚至连一点合资的感觉都没有。
后来，在娃哈哈最早与达能、香港百富勤合资的5个公司中，因百富勤的退出，达能取得51%的控股权。为抵制达能派人介入管理，宗庆后与其“斗争了两年”，甚至在董事会上拍桌子：你把钱给我拿回去。
自始至终，达能的投资都只局限于娃哈哈集团的生产领域。就像是出钱和娃哈哈一起建生产车间，娃哈哈集团下属的销售公司向这些合资的生产车间购买产品。达能就从这些独立核算的“生产车间”分得他们51％的利润。
现在，娃哈哈旗下共有60余家企业，有29家子公司与达能合资，但宗庆后始终掌握着对娃哈哈的控制权。
引进外资做大规模
对于娃哈哈的“三个坚持”，宗庆后总结说：“要让外资来中国找市场，不是要把市场拱手相让，而是要他们来找我要的销售渠道。”人们到此才看到宗庆后的“非常之笔”，这也为娃哈哈今后的大规模扩张埋下伏笔。
目前娃哈哈的合作伙伴无论是中方还是外方，没有一个人来参与管理，并且还在不断地追加投资。仅法国达能公司一家，至今累计投资已逾一亿美元，娃哈哈真正做到了依靠别人的资金与技术发展壮大自己的品牌，迅速形成规模经营的态势。
对娃哈哈、乐百氏来说，引进外资的最终目的是为了做大企业。
导致何伯权急于做大的另一个原因是恐惧，对入世的恐惧。这是目前相当多民营企业家所具有的共同心理。面对大举入侵的“群狼”跨国企业，许多民营企业家误以为，如不迅速实现裂变扩张，以现有实力参与国际竞争，除了被“狼”吃掉已别无选择。
投靠达能后，乐百氏也是底气上升。合资前乐百氏就看好了桶装水市场，准备大举推进，但苦于没有资金支持，合资后乐百氏在全国的10余座桶装水厂拔地而起。
娃哈哈与乐百氏都拥有达能资金，但二者的经营业绩却是此消彼长。合资后，虽然何伯权苦心经营，终没有收到预期效果，至少没能让达能满意，总销售额只徘徊在20亿元左右，没有达到预期目标。除纯净水外，乐百氏的产品全线受挫，被视为新的增长点的茶饮料也未能一炮走红。
而娃哈哈利用达能资金，开始大规模技术改造和升级工作，先后投入5亿多美元从美国、德国、意大利等国引进了70多条国际一流的生产装备和30余项国际最先进的工艺技术，并引进了国际一流的检测监视仪器和检测设备，使娃哈哈技术分析中心检测的数据，为44个国家认可。娃哈哈也从此进入新的快速发展期，合资前的1995年，销售收入是8亿元，合资的当年达到11亿元，合资成功后的1997年，就翻了一番，达22亿元。
2005年，娃哈哈尽管未能实现先前宣称的150亿元销售目标，但是140.6亿元这个数字使其足以在业内继续傲视群雄。
对达能来说，也同样获益。达能与娃哈哈合资的5家企业，已经成为达能旗下盈利率最高的公司。每次宗庆后前往法国巴黎达能总部参加高层合资企业董事会，总部门前就会升起鲜艳的五星红旗，表示尊敬。
对于当初的合资，很多人都曾经表示不解，因为娃哈哈已经有了较高的品牌知名度和完善的产品结构--产品从单一的娃哈哈儿童营养液扩展到包括含乳饮料、瓶装水在内的三大系列，更重要的是，作为没有国家一分钱投资成长起来的“国有企业”，娃哈哈有着让同业艳羡的经济效益。
“外人看到的都是我们怎么风光，但真正的问题只有身在其中才能真正领会。”宗庆后回忆起那段历史依然唏嘘不已，“我们企业最薄弱的地方就是规模太小，当时我们除了娃哈哈营养液是我们的拳头产品之外，娃哈哈果奶、娃哈哈纯净水都有与我们生产规模、实力和品牌相差无几的竞争对手。在这样的竞争环境下，谁能抢先形成规模，谁就能获得规模经济效益，就能将竞争对手甩在后面。”
对于选择达能合资的原因，宗庆后表示，除了达能的资本和行业生产管理经验之外，达能在全球完善的市场网络也是吸引娃哈哈的一个重要因素。宗庆后表示：“随着市场竞争的加剧，娃哈哈迟早要走到国际市场上去卖。”达能的进入为娃哈哈带来资本，也可提高娃哈哈的治理结构、资产质量，使之更具国际竞争力。
对于同达能成功地合资，宗庆后说：“我现在也不排除跟国外的大型企业合作，关键是要看优势互补，我在哪方面强势，他在哪方面强势，两方面合起来就更强势，那就很好。企业掌控上，在国外我会让对方掌控，在国内我看需要我们来掌控，谁最适合管理谁去管理。”
娃哈哈在合资过程中越发红火的实践告诉我们，要成功地引进外资进行合资经营，关键是善于守住我们的根。 | 
