东西方管理思想对话
主持人：
我们的直播区正在现场直播我们的节目。随着中国经济高速发展，我们的企业需要一个更深层次地交流。利用了现在卫星和互联网的技术，搭建交流的平台。今天我们请到潘承烈教授和周仲庚先生。 2005-5-30 14:07:19
潘承烈：各位下午好。今天非常高兴有这个机会和大家见面，互相交流一下有关东西方管理的一些看法。今天都是企业来的，对我自己来讲，刚才主持人介绍我是清华大学机械毕业，虽然学的机械，我们当中20几个人去学汽车。为了配套将来成为技术骨干，专业上面很多都是学设计或者是工艺。 2005-5-30 14:09:17
还有一个管理，我没学，我从跨出校门就学管理，和管理结下了不解之缘。咱们国家27年改革开放之后经济飞速发展，完全和建国前大不一样。回顾为什么那个时候在无产阶级大革命经济崩溃的边缘，一下子经过改革开放发展得那么快？因为这些年西方是长期对经济低靡，究竟是什么原因促使中国经济发展那么快？原因很多，但是现在还没有把它放在重要的议程上研究。其中有一个原因，我们开放以后，引进了国际上最先进的科学技术和经营管理的经验，这样就使我们不需要再从头做起，而把人家现有的成果拿来为我所用。所以，对技术科学和自然科学来讲我们可以拿来主义，拿来就可以用。但是对经管不一定能够拿来主义，照搬过来用。 2005-5-30 14:10:28
为什么呢？因为各个国家要自己能够行得通，而且真正对自己的经济发展起到推动作用，绝不可能完全照搬。战后跨国公司到发展中国家、发展种地去可以设立它的跨国公司的分支机构，把他们行之有效，在跨国公司总部的那套管理方法用到发展中地区去。可是五六十年代下来他们发现行不通。那时候他们怎么认识呢？不是我的管理方法不好，而主要是你这个地方不行，你这个地方如果改革适应我这套管理方法就行了。经过二十年下来，这个想法根本行不通。 2005-5-30 14:12:06
等到70年代后期，他们开始研究，荷兰有一个教授研究IBM公司在各个不同地方的职工，来自一百多个国家和地区，他们对事物的看法是不一样的。70年代后期就提出来跨文化的管理，你要管理真正有效，必须有一个好的当地的文化背景。80年代开始我们引进了国际上先进的管理经验，但是真正能够马上像科学技术或者是自然科学马上拿来用，在管理上不行。因为我们的情况不一样。所以，照搬、照抄在经营管理方面恐怕未必行得通。而我们从这20年的市场经济实践过程中间体会到一点，你在市场上要站得住脚，必须要是人无我有。人家也有，你照样有的话，你总是落在人家后头。差距不仅不能缩小，还会加大。 2005-5-30 14:13:51
我也听到一些名牌学校的名牌教授讲，我们现在管理学院能够教导凡是哈佛开什么课这里也能开什么课。我听了以后“别是一番滋味在心头”。一方面我很高兴，咱们现在经过20多年改革开放以后，我们在管理教育、管理的理论、管理的方法方面已经跟国际接轨了；但另一方面，管理的目标是为了培养人，而培养人畜来不仅是理论上要有一套，更重要的是要能解决中国的实际问题。如果不能解决中国实际问题，道理讲得再好还是很难说服人。 2005-5-30 14:14:20
从这个意义上来讲，我们国家在管理上现在一般来说我们是技术落后，管理更落后。从我个人亲身经历来说也并不尽然，因为这20多年我在国际上的活动比较多，我经常讲中国有关传统文化上面的东西。外国人从来还不知道中国有这么丰富的东西。我们虽然是管理，相对来讲现代化管理是相对比较落后，但是我们有我们的长处，我们这种长处，这是我们作为炎黄子孙，有5000年的文明史，祖先留给我们这方面深刻的哲理是任何一个其它跟我们竞争的对手，没有任何一个国家，没有任何一个跟我们竞争的企业，不可能像中国的企业有这样丰富的文化遗产，这是中国企业的一大优势。 2005-5-30 14:15:44
问题是我们怎么样能够真正很好地理解这一点，能够真正发挥它的作用。20年以前我们国家提出来，现在开放引进了国际上大量先进的东西，当然很不够，洋为中用。但是中国是一个古老的文明国家，而且中国社会主义文化是渊源于中华民族五千年文明史，而且植根于有中国特色的社会主义实践，有相应的时代特点。我们经常在讲我们要建设有中国特色社会主义，但是恐怕五千年文明史这个特点注意的不够。现在我们要真正能够发挥我们的文化遗产在这方面的作用，这里是一篇很大的文章。 2005-5-30 14:16:53
当然研究传统文化不是能够从老祖宗那里去找到你具体面临问题的现成答案，但是问题是你如果真正对我们一些传统文化、一些古代管理思想，对它的精神实质理解得深刻，而另一方面对中国企业面临的一些实际现状、政策导向、企业实践中间说的问题，也能够了解很透，一头了解古代，一头了解现代，而且能够融会贯通地去思考，你会发现我们的精神财富是哪个竞争对手都比不过的。 2005-5-30 14:20:54
实际上中华民族传统文化，20多年的实践我很有体会。随便举个例子，第一，现在中国企业联合会是在国际劳工组织里头代表中国员工，80年代、90年代，我到日内瓦参加劳工大会，1991年苏联解体了，东欧有变化了，1992年国际劳工大会的主题是“民主化”。我多次在会上发言“民主化”到底怎么讲？眼下旨意苏联解体以后，共产主义国家少了，对我们来说资本主义国家有名字，社会主义国家没有名字。我说我作为中国雇主代表，我把老祖宗的话拿上来了。我在会上讲1992年是哥伦布发布美国大陆500年，美洲大陆岛现在才500年，林肯在他民有、民治、民想才100多年。所以，现在西方国家对民主叫的是最热门的政治话题。 2005-5-30 14:21:05
孟子讲“民为贵，社稷次之，君为轻”。所以，民为本，老百姓是主体这个观念是中国两三千年就有，不是西方民主，我们不民主，西方国家才一二百年，美国大陆发现才500年。我在会议上就说这是以民为本的问题，应该是全人类共同财产。你要讲民主，老祖宗在我们这儿，哪有你们的份儿来教训我们？我的体会，中国的传统文化在很多场合之下我们应该理直气壮地弘扬中华民族的文化。那时日内瓦的大使说老潘，你这一次代表中国雇主发言是别开生面，老祖宗的思想也有它有用的地方。 2005-5-30 14:21:22
我们向国外学习还不够，现在我们既然提出有中国特色社会主义，我们的管理也不能没有中国特色。所以，我们的管理也要体现中国特色。而且在80年代的时候就提出来我们现在把古代管理思想和精神财富的宝藏拿到议事日程上，现在应该是时候了。从84年到去年整整20年，这20年里越来越深刻地体会到，随着时代的进步，随着国际上也好，我们自己的改革进程也好，提出一些新的要求、新的观点，研究古代的东西对我们来说都是很有启发的。 2005-5-30 14:22:09
举几个具体的例子，都是当前世界最热门的话题。很多人讲全球化，全球化的问题现在是体现在我们的日常生活中间。其实全球化的概念不是现在才有的。80年代后期我在瑞士日内瓦开世界经济讨论会的年会，国际上的大企业的老总、跨国公司的老总就提出来，再过十几年我们进入新世纪，当时讲怎么能够让我的企业取得最大的经济效益？就应该在原材料最全的地方去采购，在加工最全的地方去生产，然后把我们的产品卖到最能卖出高价格的地方销售，80年代后期就有这个观点。当然这是简而言之，因为不可能所有的好事都你去干，但是当时已经有一个概念，你要立足本地，放眼世界，放眼全球。 2005-5-30 14:24:12
为什么80年代后期就提出全球化的概念，90年代后期才变成真正生活现实？这是跟信息化的发展分不开的。因为有了信息技术之后，整个网络里面可以把资金随时运转过来。所以，全球化实际上已经在我们生活中的各个方面都体现出来。国内很多企业对要加入世界贸易组织之前争论很多、议论很大，就说狼来了。过去我们靠地方保护，现在加入世贸组织以后，经过过渡期，现在都说狼来了。有人就讲狼来了，到底怎么看自己？如果把自己看成一头羊就等着羊来把你吃了，只有你自己也把自己看成一头狼才能与狼共舞。现在我们往往对全球化以后，特别是现在跟国际接轨以后，对企业来讲压力越来越大，挑战越来越严峻。 2005-5-30 14:25:53
但如果是我们换一个角度来看，我们会发现实际上不仅仅对我们是压力、是挑战，而且是前所未有的机遇，这个机遇也是前所未有的。几年以前北京开高科技信息技术，在场上有一个俄国人峨冠补正，拖拖拉拉，说你干什么？他说我来参加这个会，他说你来干什么？我是农民。他说你是农民怎么参加这个会？我说我是做不懈的，我没想到我做的不懈以上了网之后居然外边的订货不断，包括美国、欧洲。如果没有全球化，这种信息哪儿来呢？现在面对全球化的挑战以后，我们怎么样看到挑战的同时也能看到更大的机遇摆在我们面前？这实际上是世界观的转变问题。 2005-5-30 14:26:36
这一点不是学者纸上谈兵，我们在现实生活中都可以看到很有说服力。
大家记得1995年日本的大阪跟神户出现大地震，神户是什么样的城市呢？它是亚洲集装箱周转的基地，它一发生地震之后周转不了了，这个信息谁不知道？但是大家听过了以后也就拉倒了。青岛港务局听到这个消息之后赶快跑到中国远洋运输公司，跟他们商量，你原来依靠神户周转的集装箱，神户不能停，我包了，你有多少集装箱我给你周转多少，你要什么服务我就给你提供什么服务。这样一来，原来青岛港在沿海港口是位置比较低，一下子上来，而且青岛港在整个亚洲地区也受到重视。 2005-5-30 14:33:01
神户大地震，天津港、上海港哪个不比青岛港大？谁不知道这个消息？可是别人就不知道利用这个信息、这个机会。这个难得的机会青岛港就抓住了，能够发挥很好的作用。几年以前我研究鬼卜子，是春秋战国时代的一个哲学家，他讲过一个故事，你要用天下的眼睛看世界没有什么看不到的，用天下的耳朵来听的人就没有什么听不见的。 2005-5-30 14:34:00
第三句话是以天下之心力着无不虑，用天下的事来考虑事情没有什么考虑不到的。我看到这句的时候颇受震动，2000多年以前老祖宗讲的天下，现在我们用当前的语汇来讲是全球化，你要用全球化的眼睛、全球化的耳朵、全球化的心里考虑问题，你看到的将是前所未有的机遇。当时归铺子讲这句话，是一个理念，是一个哲理，是一个概念，但是今天我们活到现在，20世纪90年代到21世纪，当时是一个抽象的概念，现在变成一个生活的现实。你作为一个企业的领导人，到底在全球化的面前是不是真正用你全球的耳朵、全球的心来考虑问题，你看到世界挑战的同时是不是看到新的机遇？现在的竞争说到底就是你如果比别人早一步看到，你在竞争中就能取得主动地位，你如果比人家晚看就没用了。所以，有的时候人家抓住机会，你会说这件事我早就知道。但是你早就知道，你没动手，人家动手了，人家就比你先了，就走在前头。像全球化的问题，你从古代的哲理里面也可以得到启发。 2005-5-30 14:34:03
第二，人类经过几千年的农业经济、工业革命之后经过几百年的工业经济，现在进入到第三个经济，知识经济。知识经济跟工业技术、农业技术不同，它是非物质的。知识经济时代，20世纪末就讲21世纪推动经济发展的是靠知识，靠技术。知识是无形的，不是像其它物质是有形的东西。现在的形势是你真要掌握世界经济特点，你要把无形资产看得比有形资产更加重要。也有很多成功企业的例子。比如海尔，海尔在84年的时候亏了100多万，换来换去厂长，84年时上面派了张瑞敏下去，张瑞敏要收拾烂摊子。他说我到了厂里以后下的第一道命令是任何人不许在车间里大小便，这一句话可以想到当时厂里乱到什么程度。但是去年全球的营业额超过1000亿。那一年他上去以后，原来那个厂厂长换来换去，他是第五任厂长，冰箱卖不出去，洗衣机卖不出去。当时厂里有不合格的冰箱，就把不合格的冰箱零件拆下来给大家看，这些零部件是我们看的。然后开全厂职工大会，大家围绕16台不合格的冰箱，当着全体职工面前砸成一堆废铁。这件事情当时引起了轰动，报纸上也报道。 2005-5-30 14:35:01
在84、85年的时候冰箱还是紧缺的，买的时候还要凭票。有人说你完全是摆架子，把这些零件换成合格不是一样可以在市场上卖吗？把多少万人民币都变成废铁，废铁能卖多少钱？
我听了海尔的故事很受感动，也很受启发。说这个话的人也对，如果是仅仅从物质财富这个角度来看，投入和产出差太多。但是抱有这种观点的人忽略了一点，在产出这些废铁之后，在全厂的职工思想里上了一堂质量就是第一的课、质量就是生命的课。有了这样的课，后来海尔跟利勃海尔合资以后，叫青岛海尔，国际招标打败了日本的产品。 2005-5-30 14:36:24
如果只看到七十几台冰箱的物质财富，而忽视了通过这样一个深刻的课、生动的课让每个职工都看到质量多么关键。他由于后来抓质量，以优质取胜所创造的财富比原来七十几台冰箱价格高得多得多。经过十几年之后，现在随着权力的下放、改革的深化，越来越多企业有权可以出口。我们有权出口的企业的目标就是要出口创汇，可海尔的目标是什么呢？它说我出口创牌。海尔的品牌如果是在美国市场、欧洲市场能够竞争，就不愁创不了外汇。大家都是创汇，可是出口创汇和出口创牌，一字之差，但是就能看出高下。外汇是物质的，是资金的东西，可海尔提出出口创牌是非物质的，是品牌。但是正因为海尔一个是抓住无形资产，从砸冰箱一直到出口创牌，这个思路是一脉相承的，忠实的是无形资产，无形资产可以创造更多的财富。 2005-5-30 14:37:04
这一点完全符合当前信息时代的特点，而同时这也是2500年前老子在《道德经》里早就说的一句话，老子说“天下万物生于有，有生于无”。有是什么？有是物质的，是看得见、摸得着的有形的东西。有从哪儿来的？是从无生产出来的。无是什么？无不是没有，不是一无所有，无是非物质的，看不见、摸不着的，但它是客观存在的。什么叫无？比如说你所有的经验，你所掌握的技巧，企业的形象、产品的品牌、点子、智慧，这些都是无，有了这些之后就不愁生产出更多的有。我们竞争到现在越来越认识到无形资产变成有形资产的辨证关系。 2005-5-30 14:39:32
海尔这是一个例子。我们分析这二十年来，凡是能够成功的那些企业，它们不仅是就事论事，只看到眼皮子底下今天现实的问题，而更加重要的是它能够通过无形资产的创建，做到巩固自己企业的竞争能力。
战略对企业的生存发展越来越显出它的作用，因为计划经济时代不同的战略，政治叫怎么做就怎么做。但是改革开放以后，引进了竞争机制、市场经济，生存发展就取决于自己，你要活不下去谁也救不了你的命。前几年有一个领导讲，我们国家最大的浪费莫过于我们经营决策的失误、战略决策的失误。比如生产出废品，就浪费了材料和时间，损失的是物质。如果战略决策失误就没有回旋余地。所以，现在战略问题，你怎么能够考虑到里里外外的因素，这一点对企业来讲是非常关键的。 2005-5-30 14:40:14
现在企业之间的竞争，从表面上来看是经济实力的竞争。谁的资金雄厚，谁的设备先进，在竞争中、市场中间就能够取得优势。如果更深层次来看，其实企业的竞争不完全是外面的物质实力，而是看经营谋略的竞争，或者再进一步讲，现在企业与企业之间的竞争是经营智慧的较量。你的点子比别人高明，智慧比人家好，你就能变被动为主动，就能够取得更好的经营优势。 2005-5-30 14:40:36
现在战略当然体现在市场上，《孙子兵法》讲得很好，尤其是竞争到现在市场的空间几乎没了，到哪儿再去开发新市场？《孙子兵法》讲关键是要出奇，善于出奇的人无穷无尽于天地，市场的商机对每个企业来讲都是无穷无尽的，像天地一样无穷无尽，像江河一样源源不断在流动。这一点我们也可以探讨。 2005-5-30 14:45:03
80年代初这个大战，那个大战，冰箱大战、洗衣机大战、电视机大战，市场都已经被人抢得差不多了。你如果用另外一个眼光来看，市场天地很广阔。比如洗衣机，市场饱和已经十多年了，但是问题是人家经过调查，洗衣机夏天卖得不好，冬天卖得好。照例说洗衣机夏天天天洗澡用着更有用，为什么反而洗衣机到了夏季是淡季呢？市场上饱和的洗衣机都是大型的洗衣机，冬天开洗衣机，一家的被单、床套都可以洗干净。夏天虽然天天洗澡，谁会把背心、裤衩拿一个5公斤的洗衣机去洗呢？海尔就看到这一点，就推出小小神童，那个洗衣机特别小，哪怕是小婴儿的两块尿布都可以用它来洗。这样一来小小神童已经卖了200万台。如果不独具慧眼开辟空间，市场还是很狭小。 2005-5-30 14:45:39
问题是我们怎么让脑子要活，对顾客潜在的需求能够考虑考虑。现在既然是市场经济，眼光应该盯着市场，这句话对不对？如果理解为眼光看着现实市场，比如现在某样东西畅销了，你想既然畅销了我赶快转产，电视机畅销你也去转产电视机。电视机的市场蛋糕就这么大，而且已经有很多人分这块蛋糕，你现在转产目前市场上畅销的产品已经没你的份了。眼睛盯着市场没有错，但关键是你看的是什么市场，你应该看的是潜在市场。什么叫潜在市场？因为现在我们经过改革开放以后，老百姓生活水平大大提高。最早农村联产承包责任制，农民有了钱，有了钱盖房子，然后买了八大件。买了八大件再干什么？别的需要什么？别的不清楚，就到银行存款，所以现在银行存款几万亿。厂家如果要寻找潜在的市场就要研究顾客潜在的需求是什么，要把他说不清的潜在需求是什么开发出来，摆在他的面前，这个产品正中我下怀，很自然变成现实的产品。这一类型的企业很多。 2005-5-30 14:46:15
杭州有一个下乡知识青年，上来以后用300块钱起家，推着一个小车，到各个小区里面卖学生要的橡皮、铅笔。因为现在都是独生子女，都是小皇帝，但是这些小皇帝不好好吃饭，双职工没有时间喂饭，是爷爷奶奶的事，捧着饭碗追在小孩的后面喂饭。后来这个人跟浙江大学营养系做了一个调查，发现杭州地区有六七千孩子，60％到70％都营养不良。为什么？厌食和偏食造成。后来这些营养学教授就开发了儿童营养液，填补了空白。广告词叫“吃了娃哈哈，吃饭就是香”。 2005-5-30 14:46:49
在市场经济中间这种思路对我们很有启发。现在孩子不好好吃饭，能揍他一顿吗？现在居然有这么一个东西，“吃了娃哈哈，吃饭就是香”，爷爷奶奶就会心甘情愿掏腰包，买这个东西给孩子吃，灵不灵是另外一回事。这样就把老百姓潜在的需求，通过这个新产品的开发变成了现实需求，这样潜在顾客就变成现实顾客，潜在的市场就变成现实的市场。要以市场为导向，就是要更好地去研究顾客到底想什么，他们是希望要什么，研究透了以后结合企业的实际开发新产品、开拓新市场，就会发现市场原来并不像你所想象的那么死板，没有任何余地让你炒作，这个天地宽广得很。 2005-5-30 14:48:32
企业之间的竞争实际上是经营思想、经营谋略的竞争，《孙子兵法》讲得很好，上兵阀谋，打仗打上仗，将军是靠谋略。第二好是发酵，其次是发兵。第三类的将军是靠打仗。大家在战场上兵戎相见，最差劲的是其下攻城，最差劲的是把城全攻下来。这里边还是很有道理，关键是你要真正在现在的市场竞争中间取得主动权还得靠谋略取胜。 2005-5-30 14:48:46
2003年美国人纪念肯尼迪总统被暗杀14周年，在谈到肯尼迪一生没有做满4年总统就被暗杀了，在回忆肯尼迪总统的时候有一件事比较给人印象深刻，处理古巴导弹危机。那时赫鲁晓夫把导弹运到古巴，差一点引起核战争。后来肯尼迪不动一兵，通过外交途径加压力，后来赫鲁晓夫就偷偷把运到古巴的导弹偷偷运走了。这一件事情算是肯尼迪当总统的一件比较大的事。现在来看布什就把阿富汗跟伊拉克打得一塌糊涂，一片诓哄蓝渣。这两种对比，用孙子的这个角度来讲，上兵法某、其次阀交，肯尼迪总统应该是二流将军。把古代那些哲理跟现实生活中间联系起来。现在战略的问题，涉及到这一段时间报纸上介绍的比较多的是细节决定成败，或者叫执行力决定成败，这是现在的畅销书。 2005-5-30 14:50:16
我们曾经开过一个会，以往我们强调战略的重要，现在是决定成败的是细节，到底应该怎么正确认识这个问题？这要看怎么讲，不能以偏概全。任何团体、任何组织里面的人基本上从职能、分工来讲基本上分两大类，一类是执行层。细节决定成败完全是对的，你不去注意细节，稀里哗啦，根本落实不了，本来成功也要失败。但是这句话不能一概而论，对领导层、决策层来说，你只要注意细节就要成功的话？会有很大的误导。尤其是现在，在全球化形势下，外来的信息对企业的生存发展关系越来越大。以往我们搞一个企业，把企业内部的事情做好，把企业现有的资源用到刀刃上就可以了，就取得很大效果。可是现在由于全球化，跟世界经济接轨，国内市场跟国际市场中间的界限越来越淡化，现在我们要用更多的注意看着外界的信息变化跟影响到底会对我们企业最后产生什么样的影响。所以，如果你过去只注重企业内部，现在特别是领导人要注重外部变化对企业产生什么样的结果。 2005-5-30 14:53:21
所以，我们要对国际上和国内大的变化随时注意。市场永远在不断变化之中，但市场为什么变化？市场不是说高兴变就变，实际上市场的变化是一个结果。什么结果呢？是国际和国内政治、经济、金融、技术这些方面的变化，最后落实、落脚到企业，引起企业发生变化。你如果仅仅看到市场的变化，实际上是已经变出来了。你应该更提前一步，要注意到国际、国内大环境的变化。这对我们超前注意到市场变化有好处。 2005-5-30 14:55:31
比如1997年7月份，泰铢贬值，后来引发了东南亚的金融危机。那时我们看到这个问题，觉得跟我们很远，但是没想到泰铢的贬值后来引发了东南亚经济危机，而且不仅是斗争性，俄罗斯、巴西都受到影响。看似当时对我们毫无关系的事情，但是后来发展也会影响到我们。2000年我们才从东南亚金融危机的阴影走出来，那时由于东南亚金融危机的影响，我们的出口大受影响，浙江的横点一个乡镇企业，对内改变产品结构，对外改变市场结构，最后使得不断产值更出口量没有减少，反而上升。所以，在同样形势下，关键是我们到底怎么看，如果你能超前一步把这些形势怎么样向有利于我们自己转化，还是可以得到有利的因素。 2005-5-30 14:56:03
还有一个是人力资源开发。现在进入知识经济时代，知识经济时代对知识工作者管理的办法应该跟以前有所不同。过去我们只管理人事工作，我是管理的，你是被管理的，用人是领导与被领导的关系。现在对知识工作者来讲不是领导与被领导，而是应该领导层也是伙伴关系，应该是领导通过跟他沟通，通过交流，了解到底它的价值观念是什么，它的需要是什么，怎么体现自我价值，这样才能发挥知识工作者的作用。所以，现在的知识工作者，因为我们现在用人也不是简单劳动力，有一技之长的知识工作者我们才觉得非常重要。 2005-5-30 14:56:27
过去你对他所做的工作可以一步一步安排好，可以程序化，只要按照这个步骤做就可以做出很好的效果。比如车工，要你车出一个零件，事先对你有一定的规程要求，车距应该多少，车出刀量多少，进刀量多少都有规定。但是现在对知识工作者来说，不能事先给他安排好工作。举一个例子，脑外科大夫，事先有一些流程，麻醉等，但是手术到底怎么动，把病人的脑壳打开以后，病在什么地方才能决定刀怎么下去，才能把病灶切除。用什么角度切，不至于伤到健康的脑细胞，如果考虑得再细节，动手应该怎么动才能让他恢复得更快一些。这些完全靠脑袋打开以后，脑外科大夫的本身经验不是别人能替代得了的。知识工作者比他的领导东西更懂得多。另外，为他提供生产资料才能有经验。如果一个车工，人家不给你提供车床，经验发挥不了。但是现在知识工作者不一样，知识工作者自己拥有生产资料。生产资料是什么？是脑袋里的知识。 2005-5-30 15:00:55
如果你在这个地方使用我聪明才智的50％，就会带着我脑袋里的知识到别的地方去，到一个更能发挥我作用的地方去。从这个角度来讲回答了为什么现在人员流失那么多，留不住人才。留住人才要体现他的价值，这是知识工作者的特点。
劳动力是成本，成本需要控制，需要不断地降低，所以我们减员增效。但是对知识工作者来讲不是成本，是资产、资金。而对资金来讲不是压缩，而是要让他增值。所以，要让他增值必须通过流动。有一万块钱的现金，放在枕头底下过一百年还是一万块钱，不流动。最有用的知识工作者来讲要通过流动，放在他能够发挥作用的地方才能创造价值。我有一次到西部的一个省里，他们非常引以自豪，我这里有多少高校，有多少大学生，有多少硕士、博士，我说这是一个方面，当然你有这么多资源值得庆贺。但问题是你对这些人力资源到底用没用？如果有了这些人力资源，把它束之高阁，放在高楼深院，还创造不了财富。 2005-5-30 15:01:14
所以，对知识工作者，如果他能创造财富，用人制度要跟过去有所不同。
1985年我参加了在马来西亚召开的世界管理大会，每三年开一次，轮着在欧洲、美洲、亚洲，那一年正好是在亚洲马来西亚开国。有一场高峰会，学者和企业家的头面人物参加。我的报告其中提到，现在整个世界的趋势人是根本，越来越受到重视。中国几千年的文化积累的案子很多。我随便举了一个例子，刘邦打败项羽之后开一个盛大的招待会，请文物百官都来，他说今天你们七嘴八舌都讲，你们说为什么我能打败项羽？大家就讲。讲了以后刘邦讲你们只知其一不知其二，他说运筹帷幄之中，决胜千里之外。 2005-5-30 15:02:56
讲运筹帷幄，你在打仗的蓬帐里有所准备，我就可以在千里之外取得胜利，这一点来讲我不如张良。他说治理国家，在战场上不断供应他们后勤组织，我不如小荷，能够率领大军我不如韩信，这是人间三杰，关键是我能够用他们，所以能够取得胜利。刘邦说自己在某些方面都不如他们高明，但是我能用他们。
中国的刘邦和美国的钢铁大王两个人在用人之道有惊人的相似之处，但是在我看来他们唯一的不同，中国的刘邦比美国的卡内奇早了2500年。 2005-5-30 15:05:04
实际上在用人方面还有一个故事，余国的百里溪到秦国去，秦国公当政，他帮助秦国公完成了秦国的霸业，成为春秋五霸之一。《史记》里讲为什么一个人能够到了秦国完成霸业，并不是因为这个人在余国是个笨蛋，关键是听与不听、用与不用。这个对我们今天的企业家用人方面还是有很多现实意义。 2005-5-30 15:06:57
我们在现实中可以看到，这个人在这个单位是条虫，在另外一个单位是条龙。为什么同一个人能由虫变成龙？不是这个人本身有多大变化，而是在于单位的领导是不是听与不听，用人不用。古代哲学真正联系现在的实际还是有很大现实意义。 2005-5-30 15:07:08
学习。学习也是当前一个重要的课题。随着改革的深化，大家越来越自觉感觉到学习的需要。在改革初期国家要常常考试，怎么评价是另外一回事。当时从计划经济过来，一般来讲从事企业的人没有经过专门管理方面的培训，那时也没有这么多培训机会。通过参加考试能够让大家更好地学一些系统的管理知识，这一点还是有用的。但当时确实多少是被动的。这个形势之下可以回忆一下，80年代初期或者是中期，有些一下子名扬一时的改革家、全国的风云人物，到底怎么样一下子从一个名不见经传的小人物、名不见经传的小企业，一下子变成全国扬名的企业家呢？大家知其然不知其所以然。等到下一个改革的浪头过来，把他从浪尖一下子掉下去，也是知其然不知其所以然。也就是现在改革开放，形势那么复杂，光凭一个人原来老的经验、老的判断，或者是你就是靠吃老本，没几天好吃的。 2005-5-30 15:08:26
所以，后来随着竞争越来越激烈，越来越多的企业领导人意识到光靠原来那点是不行的，还要抽出时间系统地学习一点有关管理的理论和方法，现在念MBA、EMBA报名很热闹。现在学习的问题已经变成自觉德行动。现在懂得一点磨刀不误砍柴功。今天花了时间没有处理日常工作，但是如果通过这个活动有所得，你可以更有效地去处理以后的事情。特别是90年代，92年美国出了第五项修炼，麻省理工学院的教授写的。现在学习型组织也是一个非常热闹的话题，国际上也是，国内也是，对这个问题提的很高，也是当前的热门话题。 2005-5-30 15:09:34
2002年彼得应人民大学50周年纪念日邀请到中国来开了三天研讨会，带着美国大中型企业家来现身说法。开会这几天其中有一场叫做“中西方管理智慧的三人谈“，分别代表台湾、中方、美方。我在会上谈我们学习国外的东西不能完全照搬、照抄，我们在2000多年以前晏子春秋有一句话，桔子在淮河南边长出来的是甜的，把同样的树搬到淮河背面去，虽然树是一样，但结出来的果子不是桔，而是之，是苦的。为什么同样的树在南面和北面味道就不一样？他得出的结论是因为水土不一样，所以水土非常非常重要。当然国际上的经验我们要学，特别是涉及到金融管理方面要学，但是你要想照搬很难。 2005-5-30 15:11:06
我们的水土是什么？我们是5000年历史的文明古国，是13亿人口的大国。另外的特点是人家几百年的市场经济，而我们从计划经济过渡到社会主义市场经济一共才十来年，这就是我们的水土。我们如果不考这个水土，硬要把人家很好的东西为什么到我这里来不行，得不到这样的目标。因此，我们不管是现在国内学西方的管理，当然非常重要，但是并不是否定不需要学习国外先进的经验，而是你不能停留于光把国外的那些东西学到就行了，而更重要要经过自己的思考，怎样把它变为洋为中用。如果缺少这一条就事倍功半，甚至连功都没有。 2005-5-30 15:13:08
现在一些海归派怀了满腔热情要报效祖国，如果学的是技术和自然科学，没问题，回来可以报效祖国。但是如果拿的是洋的MBA，回来马上在企业用上，恐怕不行。这里一方面是学成归国，不一定是海归，在国内培养出来也是一样，一到单位里就想大显身手，发挥一番，但是你会发现有很多想法跟企业实际是不符合的，你会感到难以发挥。企业让哪个回国的洋博士来解决不了实际问题，行不通。过去我们单位有拿到什么国际MBA，年轻人积极性非常高，一天打一个报告，建议这个建议那个，但是这个热忱很难付诸实施。按照他的想法，除了让公司受到损失没有别的。而我们不能为了验证他的东西用公司的损失作为代价。现在一方面是管理人才市场缺乏，另外一方面，学习了管理的人也不见得能马上找到合适的工作。这里的问题是怎么能学以致用，真正把你学到的东西结合实际。 2005-5-30 15:13:41
在彼得的会上我就讲，你们现在强调学习型组织，我是在2500年前《论语》中就讲过，用12个字就概括。孔子讲学而不思则怠，思而不学怠。什么意思？你学而不识，学习不思考是白搭。第二思而不学则怠，你思考，但是不学，则怠，会失败。也就是你要光学习不做不行，学习以后要不经过脑袋处理，得出来的输出结果跟输入没有太大差别，等于没有学。第二句话是你不善于思考，但是你思而不学，里面系统的知识作为你思考的基础，那你也必然要失败。你虽然善于动脑子，但是你没有理论思考作为基础，虽然你动脑子，但是是胡乱想。《论语》这12个字不见得比当代世界管理大师彼德差哪儿去。 2005-5-30 15:17:40
我自己体会，虽然我们的管理现在相对来讲落后，但是我们也有自己的优势，我们怎么样能够真正把中华民族的祖先所留给我们的丰富的文化遗产真正吃透，而且真正用到你所需要考虑的问题上边。所以，学习传统文化不是找到现成的答案，而是有助于你开拓思想，可以让你得更高，来扩大你的思路，搞活你的思路，这一点是我们研究古为今用真正的目标。所以，从这一点来看，学习和思考应该重点放在你学了以后要解决实际问题。有人讲为什么你有时候工作成功，有时候工作失败？有时候顺当，有时候不顺当？其实从深层次来讲这是你有意识地或者是无意识地遵照或者违背了某些客观规律。你遵照了或者是违背了管理的某些理论和方法。这句话讲得很透。因此，我们现在应该鼓励大家不要满足于就事论事地解决日常问题，处理日常问题，当然这很重要。你完成任务也是好干部，但是光这样不够。你还应该鼓励大家在完成了日常的事务之后还留一点时间进行思考，为什么顺当？为什么成功？这里不断积累有你实里的感性的东西，积累多了之后就发现它有某些弓形的规律，而共性的规律对你来讲对提高你自己的业务水平、认识水平是有好处的。对企业来讲如果都鼓励大家这样做，对企业职工提高他们的素质，提高他们的竞争力是有好处的。 2005-5-30 15:18:24
经过27年十一届三中全会给我们带来了翻天覆地的变化，我们今天温习一下十一届三中全会上面的一些话会感到更加清晰。里面有一句话是我们要实现四个现代化，大规模提高生产力，因此需要改变一切不适应的管理方式、活动方式和思想方式。因此，这是一场广泛、深刻的革命。我们现在深化改革不断，我们现在面临的挑战是从来没有停止过，而且今天面临的挑战跟昨天面临的挑战是不一样的。为什么有的企业在困难之中起来了，那么多企业在困难之中倒下去了，除了客观的原因之外，企业本身也要思考一下，自己的活动方式、思想方式有没有跟当前深化改革过程中间社会主义市场经济跟我提的要求合不合拍，符不符合要求。我们经常认为外因起作用，其实不是，从外因转变成内因的话，自己在思想上有些方面要符合于市场经济的要求，符合与世界经济接轨，这方面广泛深刻的革命是影响了我们，是不是能找到解决问题的因素。我们现在研究中国哲理，这是我们中华民族特有的优势，在竞争中间我们要用活、用好，对我们在当前的市场竞争中间，战胜对手起很大的作用。 2005-5-30 15:20:22
主持人：
以铜为镜可以正衣冠，以人为镜可以知得失，以史为鉴可以知兴衰。年近80的潘老给我们详细地讲解了5000年中华文化的哲理。下面休息10分钟。 2005-5-30 15:24:10
主持人：
2000年前在中国的春秋战国时期，也就是在中国的黄河流域，中国的哲人在思考着人与人之间的关系。在西方爱琴海边，西方的哲人在思考着人与自然的关系。这样就形成了当时管理的哲学新时期。刚才潘老就中国的哲学做了阐述。接下来是周仲庚先生给我们讲中国哲学管理的完善与对策的问题。周先生是新加坡华点通集团董事局主席、美国哥伦比亚大学哲学硕士，历任美国TIC电脑公司的CEO，93年进入中国大陆从事管理工作。直接参与了999药业、以及北京海淀区一些品牌规划的一些顾问工作。今天他就中国管理完善与对策的问题给我们做一个演讲。下面掌声欢迎周仲庚先生。 2005-5-30 15:38:48
周仲庚：
谢谢主持人，各位在场的嘉宾，还有通过卫星在全国各地的卫星分会场的听众们，还有我们通过互联网现场直播的朋友们，大家好。
今天跟大家分享一下中国特色的管理顽症与对策。
首先简单介绍一下我自己，我因为有机遇在世界各地华人的地区都待过，而且基本上都创过业，都做过管理工作。在台湾、新加坡、美国和中国大陆。也就是说有幸看到了华人在不同的水土之下，看过桔子，看过栀，看过柠檬。同样文化的传统在不同的水土之下出来的东西有没有不同呢？它的共同处是什么？我个人对这个题目几十年来都很有兴趣。中华民族文化之下培育出来的人，哪怕到了美国，哪怕到了第二代、第三代都会表现出某种价值观的倾向、某种思维的倾向。从不好的一面来说，我们传统的力量太强大了，到哪儿都有影响。从好的一方面来说，这正是我们的一个纽带，也就是说华人不管到了世界各地，哪怕中文已经不会讲了，但是我们处在一起的时候有一种价值观，或者说思维方式上面的纽带能够把我们扭在一起，当然这在世界上也是一股很大的力量。
2005-5-30 15:41:41
今天跟大家沟通一些比较凸现的要点。刚才潘老从非常高的层次旁征博引给了我们许多宏观的观念，我谈的比较具体一点，要大家比较多的时间看幻灯片，因为很多结构性的东西、概念性的东西是用幻灯片来作为表述的。 2005-5-30 15:43:20
现在我们知道中国已经进入WTO好几年了，已经国际化。看到中国企业国际化的企图心非常强，国际化不是像过去一样吭哧吭哧跑到外社办事处，它是一口一个胖子，把阿尔卡特拿下来合资。联想现在是什么？通过收购IBM个人电脑事业部达到快速进入国际化的速度。TCL跟阿尔卡特双方股份的合作已经拜拜了，不到半年的时间，现在TCL再花一笔钱把所有股份吃下来。双方合作控股来进行一件事情基本上李东升先生宣布失败。所以，大家都在看联想，联想前天宣布要到美国南卡州成立一家研究中心，联想公司的全球总部是设在纽约，不是设在北京。所以，现在大家看着联想的发展。 2005-5-30 15:43:50
我个人近来参与的一个案例也很有意思，中国的流通业非常发达，全球的流通商：超市、大卖场都想参与中国。沃尔玛、家乐福，尤其是家乐福进来早，十几年就进来了，跌跌撞撞终于有经验了。很多人说干吗那么傻，收购不就行了。几年前英国最大的超市TEHCO，全世界最大，在中国收购了一家，2.5亿美元现款收购中国一家中国的超市。但是TEHCO作为一家全球运行的公司是非常谨慎的，做这件事的两年前就培训总经理，因为他知道中国不一样，不要小看中国。先送到日本做了半年，送到巴西做了半年，总共花了两年时间，世界各国不同的文化，培养了送到中国。生存了多久？三个月。三个月之后公司说你把我调到中国，不然我就不干了，现在又换了。 2005-5-30 15:46:28
他带了一群欧洲全球的团队。我们很难讲究竟是桔子变成栀，还是栀变成桔子。但是中国现在面临着急速的国际化，中西的文化也好，管理的思维也好，管理的价值观念也好，这个角色可以说是决定了中国未来五年、十年、二十年和整个经济成长的一个重要的环节。在这里很多人说，多数人到现在为止还把这个当做中国不懂外面，要学习，不仅上北大，还要上哈佛去，这样跟国际接轨。但是越来越多的实干家、企业家，本身是在企业第一线，已经开始意识到别人的东西再搬过来不行。 2005-5-30 15:47:25
管理虽然是一门科学，但是到现在为止还很幼稚。不要讲比不上物理、化学，就连经济学都比不上。不要说连经济学都比不上，就连社会学都比不上，连心理学都比不上，在科学的领域里。因为科学追求的是普遍的定律，一定要能够做实验。一直到最近的三、五年我们才看到世界上出现了，比如说现在有一门学问叫实验经济学，实验经济学的学者这几届已经开始拿到诺贝尔奖了，他会在很小的环境里，比如在学校里找一群人企图去模拟一个小的经济环境，从中间来达到一些非常有趣的结论。比如实验经济学这几年达到了一个结论，过去说人是经济的动物，经济活动是理性的，他说不对，经济活动里边大多数都是非理性的，如果经济活动是理性的话，就没有市场这门学问了，就没有市场营销了，因为大家都追求最好的功能、最好的价格。所以，管理学这门学问可以说一直到现在还是跟人非常息息相关的，这时我们就要非常注意了。 2005-5-30 15:49:29
接下来谈的东西可能比较多、比较杂，但是这里先讲一个小故事，让大家深刻地意识到管理学是多么跟文化、跟人有关系。这个故事说起来可能有一点伤感情。我有一个朋友在上海一个全球最大的广告公司里做总负责人，他刚到上海时很快就跟我讲，很奇怪，我的员工看到我们这些外来的薪水拿这么高，跟本地工资差距这么大，员工的反应多半都是消极的。中国的员工看到如果我的工资是他的三分之一，这代表什么？代表公司只期望我做他三分之一的生产力，所以我只要做到他三分之一的生产力就对得起公司了，他说这是中国员工的消极反应。国外不是的，国外如果谁看到那个小子拿我工资的三倍，凭他那份德行也敢拿我的三倍，我努力一下岂不是我马上可以超过他？这个最基本的反应模式是不一样的。 2005-5-30 15:51:05
我还有一个深深的经历，我曾经在台湾有机会接触到幼儿教育。都是4、5岁或者是5、6岁的小孩子，是双语教育，洋老师进来带着小朋友玩，都是玩什么游戏呢？小朋友我们玩比赛，看谁胜出，谁赢了，我们给他鼓掌，老师给他发礼品，小孩子玩得很高兴。后来洋老师出去接电话，10多分钟才回来，在这10分钟里面，这一群5、6岁的小孩子在没有大人引导的情况下自己改变了游戏规则，10分钟以后洋老师回来发现小朋友玩另外一种游戏，是谁输谁学猪叫。各位，差别大了，大的去了。整个西方的人力资源概念，都是建立在一个概念上“人要赢”。中国不是， 2005-5-30 15:53:13
我不要做最后也不要做第一。这种环境下，西方的KTI系统怎么运用到中国？其实这个问题每个学者早已经讲了，二战以后打败日本人，西方整个文化、整个西方推动力、整个西方的文明，刚才主持人说希腊人在爱琴海旁边看着地中海的蓝天。罪恶感这个东西说君子在晚上没有人知道的时候，在家里都要检讨自己，哪怕没有人看到。羞耻是跟上帝的东西，跟别人没有关系。你偷偷做的一件坏事情，全世界都没有人知道，但是上帝知道，所以我有罪恶感，所以我要改正美国社会学家写了《菊花已现》，他说日本人不是这样，整个文明的推动力不是羞耻，是耻辱感。羞耻这个东西是社会性的，做一件事情只要没有人知道我就没有关系，因为没有上帝，我做一件事只有我知，我怕什么？但是一旦被人家知道了，我就赶快去合群，赶快去跟别人的感觉要合拍，顾及别人的感受。羞耻是我不管你知不支持我，上帝知道就行了。所以，整个文化的推动力是有很大的根本的不同。 2005-5-30 15:55:08
有些人不敢说中国也是日本的耻感在推动。但是和整个西方的推动力是很不一样的。中国会有一些行为的方式。我小学的时候，因为我小学是在台湾读的，后来小学毕业就到新加坡去念书，有一些事情还记得。那时台湾有一个棒球队，少棒打到世界冠军，在威廉斯堡，一群小孩子没有鞋子穿，光着脚拿着扫把棍一直打到美国世界冠军，连续三届。有一次广播我记得很清楚，台湾的播音员在那里现场直播，现在轮到第几号的某某上场，某某刚过，因为少棒不能超过多少岁，他已经不能打了，但是今年太重要了，如果他不上场我们可能就要失败了，我们就对举办者撒了一个谎。现在某某上场了，在全世界面前讲，只要洋人不知道，只要我们自己知道，我们保密，只要让人不知道就没事。让西方人来看这是不可想象的事情。 2005-5-30 15:57:17
两者不同的文化、不同的组织、不同人的情况下，我们要做管理，肯定有很大的不同。
首先，人跟系统的对比性。
从系统面来讲，企业是一辆自行车。坦白讲从框架上讲管理是很简单的，企业就是一辆自行车，前轮是战略，后轮是执行。只要前轮跟后轮两个轮子的转速一样这个自行车就能够稳健地前进。所以，所谓领导从系统面来讲就很简单，我就要做对的战略，做了对的战略之后，有一群人很忠实地执行，细节决定成败，企业竞争力基本上就在这儿了。整个MBA可以只讲这个，就可以下课了。但是从人的层面看企业可不是一辆自行车，企业是一辆12生肖拉着的马车。 2005-5-30 15:59:25
我们说今天要到西城去，资金走路去是最方便，慢一点、慢一点，我能决定方向。今天我骑着马去麻烦点，我要跟马交流。今天我要快，用两匹马拉车，这就更麻烦了，因为这两匹马之间还要沟通，两匹马的价值观念可能不一样，体力也不一样。我要更快，要四匹马。古代能够拉12匹马的战车，这个领导不得了，12匹马都能驾驭。各位想一想这12匹马换成12生肖怎么办？蛇要爬，龙要飞，老鼠要快跑，猪要睡觉，羊只要有人讲话它就蹲，这12生肖拉的车怎么跑？但是在我们企业里，一个组织、一个公司如果超过50个人基本上就开始进入12生肖拉车的状态了，从人的层面来讲企业没有那么单纯，什么一个战略、一个执行，细节决定成败，战略对了，细节执行对了企业就成功了，如果这么简单，我们在座的老总这么宝贵的时间还不拿去赚钱？还在这儿沟通观念？就是因为它不简单。不简单是因为它有人的因素在里面。 2005-5-30 16:01:20
我们是不是常常有这样的感觉，在企业里做经营者每天都很着急，每个人都想把事情做好，每个人都有目的，都有目标，每个人都想开快车，最后就被挤在街头，堵住交通。这里我们要问的一个问题是，我们在中国的公司里企业主面对的究竟是管理系统的问题还是华人民族性的问题？很多人近一百年来谈了很多民族性的问题，常常有人开玩笑，一条巷子两边都有进出口，请问如果让德国人来停车可以停几辆，有人就说你去画车位，如果画出20个车位，德国人停车就能停20辆，因为德国人很讲秩序，一个一个来。如果让日本人停车可以停几辆？可以停40辆，因为日本人小巧，搞升降架，上面一辆，下面一辆，相安无事。如果让中国人来停几辆？两辆，一个头一个尾就堵住了，你根本进不来。这就讲笑话，从民族性的观点来看问题，而不是从管理系统来看问题。这里我们先不要下结论，但是我们知道在看法上有人是从学理上看问题，有人是从民族性上看问题。如果从民族性上来看问题，可能你已经培养出了一套所谓的土方法，非常有效的管理方法，千军万马你都能管理。如果你相信系统性，你可能现在还在读MBA，或者昨天晚上还买了一本美国大师的著作看，然后用到你的公司里。用了好多次，达到的结果是除了加薪之外没有什么其它效果，员工的薪水涨了以后，效率没有增加。不管是走民族路线还是学理路线，都各自有它的问题。 2005-5-30 16:10:15
现在很大的一个关键的问题是我们一辆12生肖的车如何变成前轮战略，后轮执行的自行车？让它很有效率地前进。这方面12生肖的车怎么变成自行车？基本上归纳起来有两个思路，这两个思路各有代言人。戴明被日本人称为“质量学大师”，二战之后美国的麦沙特教授到了日本，有很多政令要跟日本人沟通，但是美军不会讲日文，就需要用无线电、广播，就让三洋这些公司做晶体管的小收音机，但是一下子要做好几万台，做不出来，质量有问题。麦沙特就写一封信给白宫，我需要一个搞生产质量的专家，没人要去。结果有一个30岁的小伙子天天讲质量没有人理他，你去吧，他在日本呆了几十年，后来成了日本的“质量学之父”。戴明的书不多，一辈子也就十几本书，他的观念很简单，凡是遇到问题的时候从人身上解决问题就错了，如果你们开会的时候说小李怎么样，小王怎么样，散会吧，你已经走投无路了。系统理顺了，人的问题自然就解决了。 2005-5-30 16:10:43
前年出了一本书《从优秀到卓越》，很好的书，它的结论是相反的，你只要选对人，扣紧了人的表现，你要让什么样的人上车，你要让什么样的人下车，该上车的时候你一定想尽办法要让他上车，车子到站了，什么样的人该下车就得让他下车，别让他再呆下去。只要这一点做到，系统自然就会形成。
哪个对？戴明和柯林斯这两个对立面的看法，我们接下来稍微深入地看一下。戴明说换人是无用的，你的公司中你唯一能改变人就是你自己，其他人不要想了。为什么呢？因为他说战略的组织里只要达到一定规模以后，这个组织里不管你用头脑IQ看问题，还是用经验看问题，用性格看问题，不管你用什么层面看问题，在统计学上你的组织里所表现出来的曲线一定是一条标准曲线，中间的人多，特别好、特别差的人少。什么意思？如果你的公司一千个员工都是小学员工，你来画一个图是这个曲线。我公司不行，生产力不行、执行不行，就是因为员工教育程度太低，你就换模式。一千个小学生换成一千个博士，出来画的这条线还是这样。虽然绝对值智商有所提高，但是出来的曲线还是这样。既然曲线还是这样，就是说你这一千人里边有50个是特别聪明的，有50个是特别笨的，中间好多是平平庸庸，看老板眼色讲话的。 2005-5-30 16:11:11
所以，一百个小学生跟一百个博士放到一个组织环境里面，他的反应模式是一样的。这是继泰勒的科学管理以来非常重要的一个发现。19世纪泰勒的发现是什么？德国人做工匠全部是凭经验。戴明观念的区别是从人下手是没有用的，一定是从系统下手。因为任何组织长期分布曲线都是标准曲线，你今天把公司提高了，过一阵子曲线又会是这样，请八个洋人做管理，过一阵子曲线会是这样，把人的教育水平提高了，过一阵子曲线又是这样。组织唯一可以改变的是流程系统跟工作环境。系统变了人就变了，所以戴明的核心思想是：工人（包括脑力劳动者），工人是在系统中工作，感觉者是在系统上工作，质量是被系统的（统计）稳定本质决定的。我拿一个杯子，水装得非常满，几乎要益出来，你说举一个杯子三分钟，目的就是水不溢出来，在座的每一个人都能做到，哪怕你是女士，你的手再没有力气也能做到。但是今天如果把同样的任务放在你坐在北京市的出租车里，现在拿着这杯水，不让他溢出来，谁都做不到，让奥运金牌、平衡高手来做都做不到。为什么？因为车子不是你控制的，车子不断在颠簸，在停停走走，你是在一个系统内工作的，你的表现、能力、注意力全部是被系统所决定的。所以，要让这杯水稳定应该是改善这辆车子，改善道路，改善车子的底盘，改善车子的刹车，让系统稳定。系统一旦稳定之后，小学生进来就会做； 2005-5-30 16:12:41
系统不稳定，博士进来都没用。他认为如果你有钱请一百个博士，让三个改变系统，不要把一百个博士都到系统内工作。品质问题如果诉诸工人个人，是缘木求鱼。有的公司颁奖给质保部，说今年质量很好，我发奖金给你，戴明哈哈大笑，他说这等于天气很好，你给谁奖金？你给气象播报员奖金？天气很好，来，奖励气象播报员。质保部只不过把系统的某些现象报道出来，怎么可能靠一个部门来保证整个流程的质量呢？他说一个企业的质量不会超过最高领导人质量。 2005-5-30 16:14:47
柯林斯研究了十几家企业，这十几家企业的成长都超过了大公司，但是有一些共性，这些企业都非常强调纪律、文化。每个公司都有纪律，都是军事化管理，管理得很好，行为上和纪律都管理得非常好，但在文化上强调纪律的公司就寥寥无几。当员工有纪律的时候就不需要再管辖，当思考有纪律的时候就不再需要约束，当行动有纪律的时候就不需要再掌控。这些公司都天天面对现实。 2005-5-30 16:15:23
最近又有一本书叫《面对现实》，也很有名，面对现实是很难的，面对现实是人的一个很难得的诉求。我们看到刘翔110米栏障碍能跑得那么快，我却跑不动，我承认。我们摸一摸鼻子说他的确厉害，我比不上。但是各位，在座的有哪一位说自己面对现实的修养和功夫比别人差很多很多？人家是奥运选手那种水平，我是跟他差太多了，有没有人愿意承认？没有人会举手，我也不会举手，没有人会举手，为什么面对刘翔跑步任何人都举手。所以，天天面对现实是很重要的。 2005-5-30 16:16:42
从优秀到卓越的组织，员工的极限都不是在公司之间有级限，而是整个业界。我是业务员，我是这个公司的业务员第一我不满意，我要是这个行业业务员中的第一我就满意。如果你想好好奖赏表现有益的员工，不是加薪，加薪是一个手段，唯一的手段是不要让无能的人成为他的负担。当你觉得需要密切督导某位下属时就表示你已经用错人了，优秀的人才不需要上司管理，他们需要指引、教导与领导，而不是严密的管理。员工每个人都可以找到适合他的环境，但是通常员工会因为丧失了优柔寡断而在一个错误的机构、错误的位置呆很久。因为上司的优柔寡断而让他浪费了生命中的宝贵时光，这样的公司才冷酷无情。 2005-5-30 16:17:00
让不适应的员工留恋不去，对胜任的员工很不公平。
当某人的组织记忆、心理底线造成公司变革的阻碍时就是该换人的时候了。现在看到人不行，就培训吧，看到人不对就改正，只有一种人必须要换？就是当他的记忆，不管是成功的记忆还是失败的记忆已经成为公司变革的阻碍时，打个比方，一台笔记本电脑慢一点可以忍受，常常死机你也可以忍受，很难用你都可以忍受，因为你跟他熟悉了。只有一种情况下这台笔记本电脑你马上要扔掉，昨天你用EXCEL，今天用WORD它不让你用，它有记忆，不让你变革，这台笔记本电脑马上就应该丢掉。从系统和人对比的角度来看，戴明是一个以劳动力为主的行业，以自动化为主的行业。柯林斯是一个以服务业为主的行业，以脑动力为主的行业。 2005-5-30 16:18:30
19世纪泰勒的科学管理以来所要做的事情就是要把人的行为、人的物理动作做规范化的一个过程，所以在工厂里讲究生产线，讲究台面位置，应该怎么拿，怎么动，讲究步骤，都是把人的行为规范化。人的行为规范化到了最极致的时候就是生产线，尤其是自动生产线。当有工人在生产线面前的时候，并不是他主宰这些材料，是这些材料主宰他，告诉他什么时候该做什么动作。是这个环节。但是到了现在像柯林斯所面临的环境，相信在座其实劳动者已经非常少了，应该来讲我相信在座的大多数公司、大多是员工从事的是脑动力的行业，而我们现在还在跟员工签劳动合同，有没有一家公司跟员工签脑动合同？今天是一个脑动力的行业，在脑动力行业的时候就是柯林斯说的，因为你管不到了，编程人员天天坐在那儿，眼睛对着屏幕发呆，如果是一个工人坐在那儿看着前面的工作台发呆，三分钟你就会说你走人。如果今天是一个编程人员、美术人员、编辑人员、记者、写稿的坐在那儿看屏幕发呆半小时，老板敢过去说吗？还不敢打扰他，也许他在创造。他在玩游戏，当着你的面玩游戏，你敢说什么？他太紧张了，有时候创造需要一个轻松才能焕发出来。人要选对，人要选不对一切都完了。 2005-5-30 16:20:35
今天既然讲到中西管理思想的差异，我这里加一个概念：势。我向各位介绍的是一个框架，这也是我多年来自己用于理解许多企业现象、许多企业老板、许多领导行为的框架：势、人、系统。
势--大局中的动向，外部动态体系中的动能。孙子讲势讲得很清楚。就像戴明说只要对了系统其它都不重要，孙子说只要扣上了势，其它都是次要因素，也不要管人你就对了，“故善战者，求之于势，不责于人，故人择人而任势”。 2005-5-30 16:22:41
柯林斯说人管他怎么样，只要选对人就会往好的方向发展。戴明说系统对了，其它都对了。势、人、系统是三个循环的阶段，每一个新兴的经济、每一个新兴的产业在刚开始的时候都要靠势，如果不是靠势，理论上来讲小公司永远不会长大，大公司永远是大公司。我怎么可能跟IBM打？怎么可能跟某一个公司打？讲钱它比我们多，讲人它比我们优秀，讲什么都比我们好，我们凭什么能够跟它对抗？因为外在环境中有某些势它没有看到，或者它不屑去看，我把我有限的资源集中在这个上面，这就是我的突破点。所以，新兴的经济、新兴的产业，中国要在国际上和平崛起也是要靠势。 2005-5-30 16:23:42
所以，从企业来讲企业至少有三个阶段，而这三个阶段不是一个线性的，可能是循环的，在某些时候你必须扣紧势，要没扣紧这个势有什么都没有用。比如房地产行业相当如此，你要没有扣紧势，还有好多行业要扣紧政策，扣紧国际中的某个现象。但是靠势要永久地成功是很困难的。所以，到了某个阶段你就必须要找人了。因为势是一时的，而且同样的势会造就竞争者，当竞争者很多的时候你要选能人。势你有了，我也有了，我认识部长，你有什么了不起，现在他也认识部长，现在要靠人了，哪边的人比较能干，进入了因人成事的阶段。但靠人也不够，因为大家开始挖墙角，公司的海归派、人才越来越多了，这时就要发管理财。特殊人才的财我赚不到了，我要赚管理财，因系统而可持续成长。0 2005-5-30 16:26:02
我们每个人重温一下你的企业现在处在哪个阶段？是处在因势而起的阶段，还是处在因人成事的阶段，还是到了必须用系统，必须建立系统赚管理财的阶段。这个道理很简单，什么阶段用什么工具。如果您的企业现在处在因势而起的阶段，结果恰恰领导人、老板迷上了西方MBA，去求系统，很可能没有办法跟你的竞争者来对抗，因为大家都在追势，而你吭哧吭哧把时间精力花在建立系统。如果你的企业已经到了因人成事的阶段，而老板或者领导还觉得都是因为我个人的英明，没有看到其实他需要哪方面真正突破性的人才，所以可能不太敢让人家分享。或者您的企业已经到了必须建立系统的时候，而领导人还以为像过去可以造造势，找几个能人就能够把事情办成。这是一个错位的问题。也许我们在比较成熟的管理环境里可以谈谈管理学，好像管理学是面对着一个亘古不变的道理一样，其实在发展中的经济、发展中的产业里，我们动态地来看问题，往往不是什么学不学的问题，而是你适不适合的问题。也就是说我们所能犯的最大的错误就是人家在打网球，我们拍着篮球上网球场，或者我们拿着网球拍上篮球场，错位的问题是我们所能犯的最大的问题。 2005-5-30 16:29:02
我们大致上理解了势、人、系统的框架，生产力的框架，企业有的时候必须要靠势达到你的生产力，达到你的动力。有的必须靠特殊的能人，有的时候必须靠系统。现在看到老牌的生存一百年以上的公司，比如宝洁公司，看起来是卖洗发剂，卖牙膏、牙刷很简单的东西，但是能够像宝洁公司这样在全球市场上成功，而且一百多年来维持不倒，他们一定势、人、系统三块都吃透，他们非常清楚什么时候该用势，造势的时候送礼的时候绝对不比你差。什么时候该用人，一定要找到对的人，什么时候非建立系统不可。不同的市场，甚至不同的产品线，甚至于中国不同的城市，都可能用不同的势。人家的一套管理系统历来能够把这三个东西很融合地用出来，而且有一套KTI，有一套绩效体系贯穿。 2005-5-30 16:29:52
中国人缺什么？不管大陆、台湾、香港、新加坡，新加坡好一点。中国这个民族传统上是一个势跟人的民族。刘邦最大的长处是什么？韩信、箫何、张良他可以用，刘邦是在人的上面功力很高的，不但可以用，而且韩信不高兴要跑的时候，不是他自己去追，用箫何去追就可以了，箫何月下追韩信。要找到对的人，翻开中国的古籍、古书，里面发现对人的评价，如何看人，如何判断人，如何围绕着人的个性来搞一个组织，非常详尽，可以说是人类思想的精华都放在这儿，几千年以来很多思想家的精力都放在琢磨这件事情上。而这种文献、这种内容在西方是比较难找到的。中国这种书，每一个朝代都有，充斥得不得了，论人，拿人做最主要因素来看问题。 2005-5-30 16:31:40
中国人也是势的民族。我常常用运动和游戏来看文化，比如中国的麻将，差不多80％和90％的中国人都会玩的一个东西。麻将基本上完全是一个势的游戏，真正没有合作，每一方都想吃另外三方。这里面没有一个流程，你不是按照一定的流程就能够怎么样。每一张牌的出现都会改变势，改变大局，这个游戏非常有意思。 2005-5-30 16:33:49
各位看看中国的游戏、各种活动，中国人很会讲究势，很会讲究人。因为讲究势，因为你、我内在都在讲究势，只不过是程度多少的问题，这是我们的文化传统。因为我们讲究势，所以不能够承诺，这是最糟糕的。这是中国进入现代商业、现代化、全球化最麻烦的一件事，不能做承诺。中国同时要讲究诚信，这不是矛盾吗？既讲诚信又不能做承诺，不矛盾。我们是非常诚心诚意地讲究双赢，但是我不知道势怎么发展，所以我不能对你做承诺。整个洋人的商业体系是建筑在什么上面？建筑在交易的信誉上面，合同。我答应你下个月用多少钱给你买什么东西，哪怕下个月涨价了你也得卖给我，因为我们当时签了合同。 2005-5-30 16:35:57
中国人就会第一个反应是什么？哎哟，这个东西涨价了，我也不是故意要骗他，不是故意要占他的便宜，当然我也不能吃亏，倾家荡产不行，将来还要合作，我是不是要跟他商量一下？所以，在做承诺的时候，洋人到中国人永远搞不懂的一点是合同仅仅是合作条件的开始，不是合作条件的结束。写在合同里面的，中国人一般来讲老兄咱们签一个合同吧，那个效用在世界的体系里其实是一个意向书、备忘录，是一个你可以用来追究我的一个备忘录。如果把问题讲浅了，很多洋人说中国人合同比较没有用，中国人不尊重法律。其实不是这样，我们深层地看问题，是因为中国在整个传统里面、整个经验里面都知道势是随时在变化的，因为势在变化，所以我不能给你承诺，我要看看接下来怎么发展。 2005-5-30 16:36:05
由于中国是一个人的民族，所以特别就讲究人的关系。在中国的经验里“势”加“人”就决定了成败。中国人没有通过系统来竞争的观点，就像戴明讲的，你把系统搞好了，不管势怎么样，不管人怎么样，系统才是成败的最大要件，在中国的古书里我没有看到这个观念。
很坦白讲，今天各位如果到哈佛读MBA，它不会教你势，不在MBA的教程里。直接讲座可以，但是教科书不教你势，也不会教你人。我们讲的人力资源是系统的概念，现在MBA书里教的HR是一个系统的概念，跟我们讲的“人”的概念不一样，只不过恰恰有“人”这个字罢了，实际上是系统的学问，不是人的学问。MBA不会教你势，不会教你人，就只会教你系统。而我们今天所谓学管理学，主要学的也就是系统。 2005-5-30 16:38:23
在中国人这么多年来没有系统的经验下我们现在要进入系统的领域，我们是希望能够把中国企业里面人的因素、势的因素，加强系统的因素，最后达到这样的分布图。如果能够在我们的因素里加强系统的因素，加上势的因素跟人的因素会好得多。 2005-5-30 16:38:41
跟大家谈一谈我所观察到的在中国经营的三大管理顽症。而这三大管理顽症都是跟我们的社会文化传统有关联的。
第一，组织难以扁平化。中午吃饭时跟陈院长聊了一下，他讲了一个很有意思的故事。现在都讲政府效率化、公务员效率化，每一个城市都在搞一体化办公室，所有的部委都到一个大厅办事，当场盖场就了事，省得老百姓再跑。但是往往有的时候成立这个办公室之后效率更差，时间更长，某些地方会出现这样的现象。因为这个办公室的人虽然是在一起办公了，但是只是把形式带来了，没有把精神带过来，这些人没有决定权。联合收件处，收完了以后还要送各个单位去审批，这样一来时间就更长了。组织难以扁平化并不是说我们在形式上没有办法帮它扁平，形式上很难扁平，把所有的经理级去掉就好了。但是你把它去掉之后，它内在还会有一种权力结构、一种信息结构或者是利益结构，导致它在实质上很难扁平化。 2005-5-30 16:41:27
我们传统的组织各个公司都是这样，有决策层、管理层、权力层、工作层，命令是一层层下达，信息是一层一层往上报。信息传递缓慢，信息内容误差。现在很多单位对用E-Mail都还存有戒心。因为以前“小王必须写一个报告，写一个文件给老王来签，老王签了之后必须给老李，老李再给谁？”现在的 电子邮件，一按键就出去了，同一时间老李、老王、老许就看到了，这不行，影响权力结构、利益结构，组织很难扁平化。 2005-5-30 16:42:02
这张图在中国有几千年的历史，我们的管制基本上是这样，中央有大臣有地方，但是有地方又怕地方揽权，一定旁边要有条条框框，有一个行政监督。地方上又怕中央腐败、腐化，就搞一个清流。几千年来咱们的历史经验，一谈到组织，很习惯都走上这种形式，一直到今天绝大部分的单位组织还是这个概念。这并不是现代管理。 2005-5-30 16:45:19
有些人很快提出一个对策，组织很难扁平化的话我们就先做信息的扁平化。在一个现代的市场里，其实我们的企业所有的活动都是为了客户需求而存在的，我们所有的流程都是要指向客户需求。所以， 我们有部门，那只是一个方便性，部门绝对不是组织追求的方向，是因为我们公司大了，流程多了，每一个流程里面都会牵扯到人的问题，如人的工资、人的福利，所以我们才成立一个部门，叫做人力资源部，来专门做这件事。因为企业里每一个人都牵扯到钱，所以我们有一个部门叫会计部、财务部。部门是为流程而服务的，流程是为客户而服务的，这两个环节如果扣紧了,一切都通了，思想都通了。部门是为流程而服务的，如果没有流程就不要部门；流程是为客户而服务的，如果没有客户就不要流程。 2005-5-30 16:45:29
我们其实谈所谓的组织扁平化，其实这是一个虚假的命题，是因为我们过去的组织太庞大了，所以我们现在来谈扁平化。但其实这不是问题的本质。问题的本质是我们的企业里有没有找到我们的客户需求，我们有没有为我们的客户需求去找到对的流程？哪怕这个流程是跨部门，然后我们的部门有没有来支持这些流程，这个才是关键问题。这里边没有权力的问题，没有谁比谁大的问题。 2005-5-30 16:46:46
中国企业的一个顽症是组织不能扁平化，我们建议直接用信息扁平化来做。企业是由流程组成的，不是由部门组成的。当部门有自己的意志，开始抵制流程的时候，在社会学上典型的定义就是官僚。官僚就是当部门开始有自己的意志，以为自己是独立存在的来抗拒流程时，这就是官僚。当然前提假设这个流程是对的。各位可以看一看幻灯片上的这张很重要的图，这是组织图，董事长、总经理、什么部什么部，大家一看到这个图，每一个新进公司的人都想看到这张图，看到这张图的反应是什么？首先会问自己，我在哪里？我的老板是谁？谁给我加薪？我要讨好谁？我的下属是谁？我的责任范围是什么？我很想把事情做好，所以你得告诉我我的责任范围，有了责任范围当然要有权力范围，我在的这个方块究竟是利润中心还是成本中心？我的生存渠道是什么？如果他是在这个方块里，他绝对不会讨好另外一个放快的老板，因为跟他的加薪无关。这就是传统的组织图的弊端。 2005-5-30 16:47:52
现在来对比一下，看看另外一张图，谈的是同样的对象，但是是另外一张图。原料送给供应商进来生产，我们有研发、维护、装配、设计、流通、消费者、销售。这是一张系统图，底下是一张权力图，拍桌子吵架的时候谁得听谁的，那个跟生产力、效率、效益是没有什么关系。从传统的金字塔式的权力图谈不出问题来，谈到最后是谁比谁大。要谈问题必须用系统图，因为系统图你会发现每一个块有交叉关系，有各种各样的关系。当一个人招募到公司里，看到的是一张系统图，那他问的就不是刚才所问的那些问题。他问的问题是我参加了哪一个循环、哪一个流程，我的这个循环、这个流程跟其它的流程之间是什么关系，什么才叫做我做到了我的工作，谁的工作可以影响到我，我的工作可以影响到谁，我离客户有多远。大家发问的方式都不一样。所以，组织难以扁平化其实这是一个虚假的，是一个基于历史的虚假的命题。我们应该谈我们工作的流程化，这才是真实的命题，组织如何流程化这是一个虚假的命题，工作如何流程化才是真实的命题。 2005-5-30 16:50:52
第二个顽症，流程难以建立。我们知道流程的重要性，但是我们怎么建立流程呢？牵扯到东西思维很大的差别。从头到尾，包括我在内，我们谈到经理的时候都谈到管理。“管理”这两个字是谁发明的？是日本人的翻译，中国现在用的好多词都是日本人翻译的，包括民主、社会、经济都是当时清末严复这批人从日本吸取来的， “管理”这两个字也是日本人首先翻译来的。我是生不逢时，如果我在当时，我一定不翻译成“管理”，暗示性太多了。因为东方人用汉字翻译经常会带一些价值观念在里边，看到美国人翻译成American，英国人就翻译成英国多好，这代表一种价值观念，都反映了一些东西在里边。当时翻译成管理真是很不幸，因为东方人就会管，一遇到什么就说干起来，什么事情不对劲就说管起来。如果我来翻译，我会把它翻译成，我如果不把他翻译成经管，至少会把它译成领管。 2005-5-30 16:53:04
“理管”跟“管理”差很多，一个很有男子气概的女人跟一个很有女子温柔的男人，这是两个完全不同的人，差别大了去了。理顺了再管，这点差距如果没有发现MBA就差了去了，因为MBA都是一门一门的理管学。
中国的传统是管理，谈到人的时候我们说管起来，所以我们有户口制度、档案制度、人事制度，这是我们两三千年来很厉害的学问。遇到事情的时候我们是用职能的组织结构。遇到钱我们有审批制度，中央财政、计划经济，这都是管的概念，管起来再说。为什么中国人会几千年来管？道理很简单，因为经济形态，农民经济资源是匮乏的，一亩三分地，再怎么合作，再怎么理它也就生产那么多。所以，资源要把它管起来。因为中国是一个管的传统，你们如果是领导人，你的员工进你公司的时候已经决定愿意被管，是接受被管的，他来遵守公司的制度，服从领导安排，服从组织安排，心里上已经是这样决定了。为什么？因为三千年来就是这样告诉他的。但是我可以跟各位讲，他心里也有一个三千年来的抗体，有一股反作用力，如果这一点不抓到，恐怕很难在中国做管理，或者做理管。 2005-5-30 16:57:16
西方是理管的传统，遇到人的时候不是管，是理的，所以是人力资源的概念、绩效体系的概念、角色专业化的概念。遇到事情的时候是谈流程分析，先追究解决方案，再来追究责任。遇到钱的时候是用预算制度来控制，追问钱怎么花，不问该谁花。新加坡的外汇存底也将近3000亿美元，外汇存底在做投资的时候是谁在签字？那一群签字的人的平均年龄不到30岁。在中国怎么敢想象？任何一个芝麻大的机关都不会让一个26、27岁的人去签一个3000万的字，这笔钱怎么能让他签呢？老王都做多久了？老李怎么办？都是这个论证。但是人家不是，人家是预算制度，我们一起来把想做的事情说好，我们做出预算来，既然预算对了，预算里已经决定要花那笔钱，谁签字有什么关系？扫地工签字也可以，这只是一个程序上的正义、妥当性的问题，不存在签字的人就代表权威。另外，权威的问题已经在我们的预算会议里过了。所以，人家是理的概念，不是管的概念。 2005-5-30 16:57:27
这跟西方的经验也很有关系，西方因为是帝国主义，掠夺性的，我家不够隔壁有，去抢，所以永远是一个成长的概念，扩散的概念。中国人是一亩三分地，经济学上是联合的概念。这两个不同的概念，或者是社会形态、经济形态底下形成了不同的传统。我们要知道今天在我们身上继承的是哪个传统。您是领导，当您底下的人跟您说领导我要加薪时，你的第一反应是什么？如果你的第一个反应是看这个人值不值，这个人你喜不喜欢，您的第一反应应该是个系统的反应，这个人在系统里扮演什么角色。所以，我们的好多第一反应都是管理的反应，第一个反应是管，再就是理。人家的第一反应是理，再才是管。 2005-5-30 16:59:55
其实在今天中国市场上我们可以看到，如果纯中资或者是纯外资，可以看出中资比较讲究的是短跑，外资在中国讲的是长跑；中资比较打的是闪电战，外资打的是常规战。中资先是资源圈起来再理顺流程，先圈起来再说，机遇难求。外资是先理顺流程。在中资是威权指令系统，外资是绩效激励系统。在中资也谈领导班子，咱们这个领导班子成不成功，讲究的还是魅力领导。在外资公司谈的都是班子领导，领导班子跟班子领导又是一个很大的差别。但中资应该从长院来讲是比较缺乏长期综合竞争力，但是外资公司在中国水土不服，企业文化跟大环境的文化难以抗衡。 2005-5-30 17:00:04
流程建立不起来有顽症，提供了一个解决方案，在您的概念上，在您的第一反应上要彻底区别“管”跟“理”。我们企业里所有的活动大到老板做一千万美元的投资活动，小到您的清洁工扫厕所，发生在您企业里的每一个活动都可以放到这个方块里，这个活动或者过程可以观察，或者过程不可以观察；或者这个行为可以直接控制到个人，或者它是没有办法控制到个人，所有的活动都是如此。如果是卫生员扫厕所过程可以被观察，可以，你站在旁边看着就可以观察了，你告诉扫把可以这样拿不可以那样拿。如果是一个编程人员、美术人员，他的过程你能不能观察到？拿显微镜都看不到。你能控制个人的行为过程吗？你说小王你工作不努力，现在就拿起鼠标，打起键盘，这可以吗？情节圆、卫生员我们可以说现在可以把扫把拿起来。 2005-5-30 17:01:51
所以，一个组织里边如果让你烦心的事，如果你的组织里让你晚上睡不着觉的是过分控制过程，不客气就去管他，过程可以观察到，又可以控制到你的行为，怎么不管你。但是问题是好多活动过程是观察步道。虽然过程观察不到，但是行为控制可以到人。 2005-5-30 17:02:02
举例火车离开了北京站发生在列车上的事情铁道部观察得到吗？观察不到。但是到了下一站之后你可不可以对旅客做一个意见调查？可以。火车进到下一站的时候就是你去管的那个环节，但是过程中你观察不到，也管不到，但是你可以去管中间的环节。还有一类活动是过程观察不到，也无法直接控制行为动作到人，这是很困难的，这时我们要找出流程，定义流程。比如美工的创作，编程人员的流程，过程观察不到，也没法控制行为动作到人，这时你要把流程定义出来，结果论，至少可以验证结果，你的KPI，你的绩效可以跟结果挂钩。还有一类，过程可以观察，但是无法控制到人，这时候我们就要理顺流程的规范。 2005-5-30 17:04:04
我们要知道企业里什么事情可以管，什么事情是该理的。当然我们讲80/20原则。另外，要找到端到端的流程，流程是为谁服务？为客户服务。捉到端到端的流程，定义出流程中的环节。做好这些环节（节点”不要超过流程的20％。另外，环节用管，其余用理。 2005-5-30 17:04:15
介绍一下第三个顽症。
即使我们建立了流程组织还不会动，为什么？最根本的问题是组织里面牵扯到人。每一个员工对任何事情不一定有事情，会问我有没有兴趣，我做有没有好处？我做了可能会成为替罪羔羊，可能会卷入是非，会把我困住。所以，公司里想达到目标，对每一个员工都要想我是怎么做，做什么，是听老板还是听同事，还是听自己，非常复杂。这时候跟各位谈一个观点，中国是一个人本的传统，所以对于人力资源这门学问很容易就想到以人为本。 2005-5-30 17:06:33
我在很多场合做过一个小实验，请问赞成企业以“人”为本的人请举一下手，我相信很多。赞成企业以钱为本，一切向钱看的请人举手，这些都是吃过苦的兄弟，但是这些人少多了。在你过去工作的公司里，你有曾经看到过因为经营困难而缩编人员的请举一下手，也不少。公司精简人员、缩编太平常了。再问，各位过去有生之年有没有看到过哪一家公司钱太多了，多得没地方放，让钱下岗，不要钱了？一家没有。赞成以“人”为本的人多，赞成以钱为本的人少，为什么在事业上裁人的多，而从来没有裁过钱呢？为什么？这里代表什么价值观念的冲突？难道各位说了假话吗？心里以为该以钱为本，不好意思才说以“人”为本，也不会。我们要解除这个矛盾，应该去问的问题是以人的什么为本。企业有好多事情做不到，街头很多乞丐，假如拉丁美洲某个国家街头有很多乞丐，这不是一个企业所能解决的问题。你我如果回家夫妻吵架，家庭不和，这也不是企业能够解决的问题。所以，我们来谈一谈企业以人为本，进一步谈企业以人的什么为本。 2005-5-30 17:08:41
人性化管理，人的什么性？这个问题我们弄清楚了，很多中西管理价值观念的差异也就迎刃而解。
首先，尊重人。我们应该尊重认得什么？人的自我感觉？个性？智商？地位？权位？角色？这些能不能都尊重？如果各位知道有一个企业、一个组织这些都尊重赶快告诉我，我要辞职，我要到那儿去。同时我要请教那家老板，怎么在所有的东西都能够尊重的情况下还能赚钱，还能生存。如果不能兼顾，请各位来打勾，一二三四五排序，会怎么排？这才是关键。我有八个儿子，我都很爱，都是我的儿子，但是我不能八个儿子都在哈佛毕业，我必须牺牲中间的一两个。野战医院伤兵送进来，这个让他死，因为没有希望了，给他打吗啡，让他自然死，这个腿切掉，那个全力抢救，因为还有希望，这是很现实的东西。因为钱是有限的，资源是有限的，当你资源有限时候请你打沟，这个沟一打领导和老板的风格就出来了。有些企业完全尊重人的，如果是一个广告公司，这是对的，要尊重认得自我感觉。但是如果是一个工厂，他应该尊重认得是什么？所以，不同的行业、不同的企业，我们不谈对和错，管理学不是物理学、不是化学，根据环境的不同而改变。我们最怕的是拍着篮球上网球场，拿着网球上篮球场，只有适不适合的问题，没有对不对的问题。 2005-5-30 17:11:42
另外鼓励跟激励，我们的人力资源系统是鼓励的系统还是激励的系统？学校里要鼓励，道理很简单，因为学生缴学费，是客户，客户只能鼓励，不能刺激，学生不来老师就失业了。另外，学生是在学习，不是在竞争。我以前也做过小老板，小老板的德行大家都知道是什么样。我有一个多年的好朋友，多年不见看到我，说老周你这样不行，他那时在学校里教书，我本来应该是教书的，他说你这样不行，员工犯一点错你就骂，你就提辞职报告，人是需要鼓励的。在学校里我的学生都进步很快，我都很鼓励，不信你试试看。我说好，我尽量试试看，我说你也试试看，互相试试，明天开始你到学校里，凡是你已经讲过的问题，学生不懂，很笨再问第二次的时候，你就给他一块钱，一个月后我们再来碰面。你在学校里学生是客户，我是从来不骂我客户的，我对我客户很客气，很在乎他的自我感觉。所以，要分清楚激励与鼓励。企业是激励，为什么？因为很现实，员工要工资必须带来生产力，否则企业就倒闭，企业倒闭员工就失业。第二，企业竞争，即使是学习也是为了竞争的学习，而不是为了教育在学习。所以，激励系统跟鼓励系统中间的差别我们必须很清楚。鼓励是尊重人的自我感觉、情绪、个性。激励是尊重人的理智、能力跟角色。这两点我们要区分开。所以，您的企业究竟应该以鼓励为主还是应该以激励为主？这两者之间应该八二开、五五开还是怎么样，这是一个很重要的企业文化跟领导很关键的差距。所以，我们可以看属于鼓励的部分，还有属于激励的部分是不同的。 2005-5-30 17:14:17
什么对策呢？在管理和理管上怎么反映呢？人力资源上的绩效体系必须严格区别自然人与角色人，我提出自然人与角色人的差别。什么是自然人？就是他的名字，老王、小李。自然人时间的价值感通常是他的工资和市场价值。我们做过很多实验，对一家公司全体员工，包括老板在内，做咨询案的时候，通常我们会做一个实验。我们请每个员工拿出一张纸，大家把自己在公司的价值填写出来，每一个人都填了，填了以后请会计当场加起来，老板不参加，会计当场填写有一个总数，再请会计把这个公司每个月真实的总开支写在白板上，把总数跟白板上的数字对比，这个总数通常小于白板上的。第二，填写的多数人不敢填自己的公司，我这个人拿这么大工资，我的市场价值应该乘工资的三倍，就把工资乘以三。但是整个算起来通常是小于公司真正的开支。也就是说员工的价值感，如果是一个角色人他的感受会是什么？我负责的这个部门一年要花2000万，那我就至少是2000万，不是说我拿多少工资，或者说我这个自然人的市场价值是多少来看问题。责任，自然人的态度视为自己的责任，角色人是视为不是自己的责任。 2005-5-30 17:18:02
我发现中国好的员工通常都是很有良心，很有责任感，会说依良心办事。上司如果赏识他，头割下来都没有关系，士为知己者死。但是良心论跟士为知己者死在我们传统上是好的美德，但是我问大家这两个对不对？反对这两个请举手，恐怕举手的人很少，但是这两个观念都是我们讲的传统权威式的组织的观念，我们要讲良心。因为领导欣赏我，有人看到我，我尽量卖命。在一个流程式的组织里没这个问题，在麦当劳里面，它是一个典型的流程式的组织，麦当劳里绝对没有士为知己者而死，绝对没有做事凭良心这句话。你是在一个系统里，你这一关没有做好，下一关马上就知道，不需要你有良心。你如果走到麦当劳，你去申请工作，我想我一个小时的工资能不能多一毛钱的人民币，人家说为什么？他说因为我比别人有良心。人家说对不起，良心不值钱，在一个系统里有良心跟没良心没差别。士为知己者而死，在麦当劳里请问各位，麦当劳什么时候含营业员，什么时候换服务员你知道吗？你感觉得到吗？你从来没感觉到。你家隔壁的小店换了小老板，换了厨子，你马上就知道，你跟他有关系，你吃得特别惯，你熟悉他，你一去他就送给你小菜什么的，士为知己者死，在一个流程性的组织里不需要，你不为我死也没关系，你为我死也不会增加太多生产力，因为客户需求摆在那里。对应客户的需求的流程摆在那儿，大家要把流程的角色扮演好就好了。你为不为我而死没关系。 2005-5-30 17:19:58
所以，在一个组织里每一个组织都像一个齿轮一样，首先齿轮必须密合，齿轮就是绩效体系。但是因为齿轮如果密合得太严就会发热，就会不连贯，这时就需要润滑剂。我们很难想象齿轮本身没有缝隙，单单放很多润滑剂下去，这个机器会转动。
虽然可以谈的东西非常非常多，但是我们等一下还会有机会再来交流。今天就跟各位共享到这里，谢谢大家。 2005-5-30 17:20:38
主持人：
以上部分是我们的两位专家就今天我们的东西方管理思想对话整体的一个主题，就东方文化以及西方文化和动西方文化之间的差异，做了一个主题演讲。接下来的部分也就是我们论坛的一个比较精彩的部分，一会儿我们会请我们的两位嘉宾。为了答谢我们今天参会人员以及分会长人员的参与，会有一个抽奖活动。然后是跟大家的一个对话和答疑的过程。现在分会场做准备，你们的问题可以提上来，主会场用掌声先邀请我们的两位主讲嘉宾到我们的主席台就坐。 2005-5-30 17:21:06
按照以往论坛的程序，今天参会人员有一个奖品会抽出来，三等奖抽三名，二等奖抽两名，一等奖抽一名，华点通管理研究院提供的一万元培训基金，我们从3月份做的奖品的抽取工作，3月份一等奖的获得者是天津的一个老总，二月份论坛的一个获得者也金边也出席了论坛。获得者一直是接受我们华点通培训产品和培训的一些服务。在请嘉宾抽取三等奖，三位，三等奖是获得周先生《十倍速成长》这本书。
周仲庚：
我是今年稍早的时候写了一本书，刚才所讲的内容书里都有，但是这本书远远不止于这些内容，主要是中国企业家目前所面临的处境，适应企业真实的案例表达出来一些想法。
主持人：
现在工作人员请周先生抽出两个三等奖，请潘先生抽一名。
现在抽二等奖，华点通集团提供的价值1280元的培训教材，抽两名，周先生抽一名，潘老抽一名。 2005-5-30 17:26:20
接下来是最后一名，也就是一等奖，将抽出一名接受华点通管理研究院全年一万元的培训基金，华点通全年有48个卫星课程，以及一些论坛和沙龙，价值一万元，这是华点通论坛历史上第三次一万元。一等奖是非常有名的一家企业，LG电子有限公司人力资源部李元硕部长。
李元硕：
我是华点通的忠实客户，我们买了很多华点通网上产品，非常感谢。 2005-5-30 17:29:15
主持人：
提问之前先请两位嘉宾就东西方的管理问题简单就对方的演讲做一个点评。
潘承烈：
今天的论坛东方、西方各有所长。所以，我们在20年以前就总结了16字方针：以我为主，博采众长。人和乞怜，自成一家。
周：
今天论坛最精彩的部分现在刚刚要开始，我和潘老师拭目以待。
2005-5-30 17:30:40
主持人：
接下来把第一个提问的机会留给主会场。
上海的赛创：
如何将东西方的管理优势进行有效的融合，发挥最佳的管理效果？
潘承烈：
这个问题不是三言两语能讲清楚，将来有中国特色的管理肯定是融合了中国的传统文化的优点和西方先进的东西。是东西合璧的企业文化，也就是把中国文化方面的精粹和西方先进的管理结合在一起。 2005-5-30 17:31:48
周仲庚：
确实是一个很大的问题，答案是50年之后。但是现在一个快速技巧性的做法，我举一个例子，各位看我的手指，如果我现在有一个东西是倾向于这边，我现在想把它拨正，拨到中间，它一定还会回去一点，所以我们有一个说法矫枉必须过正，扭到这边来，一弹弹到这边去就正了。如果你有一辆自行车，老是向左跑，习惯性向左跑，我们想让它直跑，它老是向左倾，我们应该让它向右一点，它向左跑就正了。其实我讲话的意思是在没有更好的办法之前，我建议您尽量地用流程性的概念，就是用西方的方式来做。为什么？因为我们是有一个中国式的倾向，自然会调整过来。 2005-5-30 17:32:46
北京科技大学在读研究生 李艳秀：
问二位一个问题，在美国等西方一些国家，他们走的工业化的过程，还有社会的发展阶段来说，特别是企业管理这方面，工业发展的进程，较我国的比较阶段是在前边。他们在工业化发展的不同阶段都有合作，在企业界都总结出一套管理方法，适应他们，能够指导他们的实践。现在我国处的这个阶段，当然比它的阶段落后一些，这是一个现实的问题。我非常疑惑的是这样一个问题，为什么我国在这样一个发展过程中，没有适合自己的管理方法和理论，来指导我们自己的实践？而是在管理界都是照搬西方管理界的一些东西？中国的学术界怎么了？中国的管理界怎么了？请二位老师给我简单地介绍一下。 2005-5-30 17:34:00
潘承烈：
现在中国自己的企业、中国的管理并不见得什么都落后，但是我们现在还没有放到应有忠实的地位，把这些成功企业精华的东西提炼，上升到理论。一方面我们对真正成功企业还要靠实践去检验，如果放到企业效果不行，不能在竞争中间取得主动权、出类拔萃的话，管理再好也没用。另外，跟我们的教育体系有关系。现在从事理论方面学校教育的那些东西，跟我们当前要迅速变化的实践是有点跟不上。我们有很多成功案例，但是等到老是把这些案例放到MBA教科书的时候，我们的实践又跑到前头去，又落后了。所以，我始终觉得要真正跟上当前那么变化速度快的企业和它的管理的发展，真正到企业里钻进去，体会到他们成功和不成功的东西。现在案例很多，但是真正从案例的背后到底上升到符合于我们当前国家的搞社会主义市场经济的客观规律上，恐怕还不多。这样才能形成我们在当今形势下走社会主义市场经济道路里边，到底怎么样子搞出一条先进的管理理论出来。所以，现在理论是落后于实践。
2005-5-30 17:39:31
周仲庚：
非常同意潘老的说法，潘老说明了一件事，思想的活泼性跟念MBA是无关的。
我换一种方法来衬托潘老刚才的说法，咱们的管理学界现在不够活泼，明明30、40岁的人，弄得比潘老还要年纪大，希望人家把他当做高深。我曾经听过一句话，一个洋人讲中国人，他说你们中国人很奇怪，我们洋人要传教跑到大街上去讲，你不听到你家里也要把你拉出来讲，中国的和尚传教跑到深山里去，你找不着他，你找着他他又跑到更深的山林里。这就是不够活泼，不够接近企业本身。中国音乐也是挺落后的，但是咱们有女子十二乐团，拿起胡琴来弹，有生命力。中国的戏剧落不落后？有些地方也很落后，但是张艺谋敢把《图兰朵》大胆地表现出来。张艺谋在天安门紫禁城做《图兰朵》的时候四川人不高兴了，用川剧来演《图兰朵》，结果票房卖得不错。每一个活动都要有生命力。
中国的管理并不是那么落后，我个人谈管理，看过不下百家企业，我看到了很多先进的地方，中国带着乒乓球上来，洋人带着网球上来，双方打乒乓球，肯定是我们的选手比较先进，现实比较符合现状。所以，现在民营企业、国营企业里有好多案例是非常有创意的，是自己消化过的土方法。但是这些土方法并没有进入学界、管理学者的雷达里，没有表现出来。杂志界、媒体界在这方面做了不好贡献，希望在场的媒体界、杂志界能够担当起现在学院里没有办法担当起的学界的角色。现在媒体界赶快要担任起这个角色。
2005-5-30 17:40:34
观众：
感谢二位精彩的演讲。请二位老师分别给一个答案，如果明天两位老师驾驭着12生肖拉着的马车去天津，您都做哪些准备？
周仲庚：
一个非常具体操作性的问题，明天有一个12生肖拉着的车子，我要驾驭着去天津，我想我会做以下的步骤。第一，我会了解这边到天津的路况怎么样，什么样的路，最适合蛇来爬，还是人来背，还是绵羊来带头，我首先要决定。决定了之后会看12生肖的状态，他们的倾向，而且还要跟他们商量，不是我一个人决定。比如我发现如果猴在这个过程中乱跳，跳来跳去，会影响领导，假设这只领导是绵羊的话，跟绵羊有明显的代沟，我会跟猴讲你的绩效就是要站在老虎的背上不准动，你也不要做事，乖乖走到天津去。也就是按照当前任务的性质找到最好的战略，然后搭建团队。团队如果以人为本，12生肖都得用上去，大家都得发挥吗？完全不是这回事，现在12生肖只有8种有用，另外几种是站在老虎的背上不动，或者不让你去都可以，下一次再用你。
2005-5-30 17:46:13
观众：
请教两位老师，我对中国传统文化这一块也研究很深，20年以前我就看潘教授的著作，那时一本书只有几块钱。这个东西两位老师都讲得很好，一个从东方来讲中国的很多优势，周老师讲西方的很多优势。是不是从求同存异这个方面，希望两位老师能从中资企业和外国企业相同的一个地方说一下。我们现在全球化，中国的企业要搞效益，外国的企业也围绕效益搞。现在作为企业相同的一块有哪些 ？
潘承烈：
这个作品似乎比论文更复杂一些。我50多年前接触企业，从企业的角度来讲，不管是东方还是西方，只要对企业的发展、生存、提高竞争力有用的就都是好的，还是谁能抓到耗子就是好猫，企业也是这样。但问题是你怎么样经过自己的融会贯通、提炼，把东方的也好、西方的也好，国际先进的东西洋为中用，不是照搬，中方的东西也应该古为今用，也不是照搬，通过实践能够真正在企业里见效，这就是好的。 2005-5-30 17:46:27
周仲庚：
我用操作的层面来反映这个问题。我把你这个问题翻译成，我现在有没有可能在中国搞一个企业，我搞了之后，这个企业将来不管是中国人做总经理，还是美国人做总经理，都还能做得下去。我企业做成功了之后，在中国的资本上人家觉得有价值，拿到国外的资本市场上他也觉得有价值。换句话说，我抓到了一些核心的东西，但是不管中国的传统，中西的人看着都觉得是对，应该这样做，是有价值的。我们要去谈差异的事是长久的事，能不能把相同的事先抓出来，作为挑选人才企业的核心。如果这么来理解就有几个东西。首先是效率，什么企业、行业都得要，脑力劳动、体力劳动都要。客户需求，也是要加进来。因为企业就是靠人家兜里掏出来，你能不能抓住人家的需求。用一句话讲出来，如何做出能够掌握客户需求最有效率的流程，这个东西应该不管你做哪一个行业，你在哪一个国家，你在全世界任何一个地方，应该只要是市场经济，应该是差不多，应该就是这样的。如何做出最有效率的流程来满足客户需求，是这样的东西。 2005-5-30 17:47:18
观众：
首先非常感谢华点通企业组织这场讲座和两位老师精彩的讲解。
我有两个问题分别问两位老师。第一个是问周总的，我个人感觉周总的演讲非常好，但是有一个节中谈了一个观点，我有小小不同的看法。您提到势、人的民族中国人，中国在势和人这方面做得非常好，但是缺乏系统。我举一个例子，拿体育产业中国足球来说，在势和人身上做得非常好，但是在系统上，无论是中国足协、俱乐部管理方面非常代表您这个观点例子。但是如果把这个例子用到另外一个方面，体育产业举调水、乒乓球，可以看到在势和人方面可能远远没有做得如足球好，但是它在系统的管理上，应该说是非常好的。可能势和人不是代表一个民族，是代表中国目前一些产业。 2005-5-30 17:51:05
周仲庚：
以体育产业做例子，在奥运上中国比较喜欢打擂台，一人打擂台，人数越多管理起来越困难。讲一些观察。比如足球队中国人来说是一个最大的挑战，中国男子足球队如果能够在世界打出来，至少系统就表现出来了。我们这里讲的管理系统有一个规律是多人联合起来行动、协作的系统。当然您刚才提了一个很有趣的，可以说多人联合起来打一个乒乓球，把某一个单打选手通过一个系统把它给培养出来，这一点上应该说做到了。但是下一步的挑战是如何通过一个系统把一个像足球这样的团队给培养出来。中国的足球球员上场有两个反映，今天观众会不会喜欢我，今天会不会进球，这就是中国足球一直失败的原因。咱们国家的皇马队，北京这一场我明显知道为什么输，因为中国的球员球到脚下第一反应是什么？我有没有射门的机会。他没有射门的机会他再传，皇马队每一个球员的第一反应是球到脚下有没有传球的机会，不是有射门的机会。一传、两传、三传就把你的队形打乱了，你防御的队形全部打乱了，你一乱他就有机会射门，先用传球把队形打乱然后再射门，我们想的是球进来，第一个反应是有没有射门的机会。皇马的反应是一个系统的反应，而中国的反应是一个人的反应。用体育来探讨是很有趣的话题。 2005-5-30 17:52:29
观众：
下面问潘教授一个问题。您刚才也提到了中国传统渊源的文化背景，在企业管理中应该有很大的应用。坦率地讲这是我们的一个宝贵财富，但是在目前的现状，中国传统文化在企业管理中应用的现状程度不是很深，这一点您是怎么考虑的呢？因为在日本的企业管理中，他们在管理之外，把中国的管理也研究得非常深。但是中国作为龙的传人，研究的都不如日本人那么深。像孙子的《三十六计》也好，是不是中国传统文化有两个方面会阻碍在中国企业管理中的应用。第二，中国文化是不是有些过于晦涩难懂的问题。因为很多中国哲理是建立在文言文或者是一些非常抽象的体系上，所以我也想从您这里希望得到一个解答，如何把中国传统文化中的精髓很方便或者是很轻易地提取出来，便于在企业的应用，这也是一个非常困难的难题。我想听听您的看法。 2005-5-30 17:53:39
潘承烈：
我们是从事管理20多年，深知要把传统文化变成企业的实际的艰辛。但是随着竞争越来越激烈、改革的深化，在已经逐步逐步开始，大的好的企业的领导人已经意识到，真正企业要搞得好，这个企业能够长期生存和发展，光停留在就事论事不行。经济必须深深扎根在文化里面这个经济才能长期地存在下去，而且不断发展。所以，现在好的企业家，比如像张瑞敏，比如像鲁冠球，之所以能够这么多年经过披荆斩棘走过来，重要的是他实际上并不是我拿了孙子的哪一句话，或者是孔子的哪一句话，而是他在传统文化中间吸取了它的精华，然后把它融会贯通，变成自己的经营理念。在随着竞争与发展，对很多大中型企业需要的，不是80年代给他们管理方法，更重要的是能够给他们出一些点子，战略高度帮他们点一下，这个对他们来讲比灌输具体方法重要得多。点子是中国传统文化重要的宝库，而且有很多已经是见效了。我全国到处跑，每年至少到10个省，认识了很多企业家，故事很多，当然今天没时间讲，你有兴趣我们可以以后再探讨。 2005-5-30 17:55:51
观众：
请教一个操作性的问题。大家经常听说中国社会是一个人情化的社会，只要你的人情到了，在中国这个社会没有办不成的事。可是国外企业是系统化的造作流程，我非常赞成这一点，实际操作过程中有很多困难。在人情化的社会里建立流程化是非常困难的。在这个过程中有哪些可操作的要点或者是经验？比如我们会听到一个国内比较成功的企业会说，我们企业管理的优势是我们人情化的管理，我们没有严格的制度，做得也很成功。我们看到另一类企业是强调严格的管理和非常强的思想的教育，试图把中国人情化的社会变成西方式企业的特点，这是一种操作方式，都有成功的地方，我们请教一下两位老师，你们怎么来看待这样的问题。 2005-5-30 17:58:23
周仲庚：
您提的这个问题，一百个企业里大概有99个企业都遇到，您归纳得非常好。从人力资源来讲这是一个很典型的任务，本来依赖人情化往前走，现在系统更发挥了力量，增加竞争力。如何在这个过程中不翻车？第一要高度跟得上。第二，员工不满要有情绪，有反作用。首先，要做流程分析，你的公司的客户是谁，你的客户需求是什么，我们的战略再谈一谈，支持这个客户需求的战略流程有哪几个，先把三大流程找出来。找出来之后依照这个流程做分析，确定员工的角色，然后KPI什么都出来了。现在的薪酬起伏高低要变成有逻辑性的，跟公司业绩挂钩体系。另外有一个流程一定要做，千万记住一句话，员工的团队、员工的生产力绝对不是来自领导的指令，你一定要造成员工之间相互承诺性。如果现在有三个员工，他们都是头脑很聪明，但是他们三个人之间各想搞一套，不合作，另外有三个员工比较笨，比较慢，但是三个人很愿意一起合作，他们之间有相互的承诺性，一般来讲会选第二个团队，不会选择第一个团队。前面讲的工作分析、薪酬改革、流程分析这些东西时，在这个过程中一定要取得员工的承诺性，同时一定要以员工能力的上升为主，不要做出一个流程、一个工作分析、一个KPI系统是现有员工做不到的，他要跳很高才摘得到，甚至摘不到。第一步布置他做得到的，因为他做得到你就要求他的承诺性，不是他对领导的承诺，如果是对领导的承诺，一个是造成良心论，一个是士为知己者死。是员工之间的承诺，小王原来迟到后来不迟到了，不是领导想着他，不是因为公司要罚他5块钱，而是小王说因为我的迟到而使流程乱了。这是流程中间每一个角色的承诺。 2005-5-30 18:01:45
潘承烈：
管理科学不同于自然科学和基础科学。自然科学和基础科学输出结果是肯定的，但是问题是在管理方面，我就不相信有统一的答案。在任何一个企业，成功也好，失败也好，世界上不会有第二个完全一样，所以你照搬照抄完全COPY成功的模式，到这里不一定能成功。所以，一方面遵循管理科学的客观规律。同时我们不能用数学脑袋、技术干部那种脑袋，希望输出一个结果来。特别是在企业里，必须遵循客观的规律、大的方面，还要结合企业具体情况。每一个工人小组里边照搬照抄也不一定能行。管理在企业里边应该是随时根据具体的不同情况来得出最后的结论，而不是把现成的东西拿来照搬。 2005-5-30 18:03:48
主持人：
谢谢。我们今天的论坛大概流程就是这样的情况。我们今天有分会场的同志想参加却没有参加到。6月28日安排论坛的主题是“人在财务”。
今天论坛到此结束，我们以热烈的掌声感谢我们的两位演讲嘉宾。 2005-5-30 18:04:25 |
