企业文化不是唱歌作赋           第一个误区，是把企业文化形式搞得轰轰烈烈，作为一种让员工兴奋起来的东西。如北京有的商场，每天早上都起来折腾，又是唱又是跳。墙上写着团结拼搏，但员工也搞不清楚要团结起来跟谁拼、怎么拼？这似乎是为了扩大企业影响，或使员工亢奋起来，但到头来企业就被别人接管了。所以企业文化不是唱歌跳舞，不是春游、秋游，不是浅层次的文体活动。这是第一个误区。           第二个误区，用一些美丽的辞藻堆砌企业文化。许多企业你说它没有文化，都有。在它的网站，在它的企业简介上，有一系列关于企业文化的美好词句，几乎世界上美好的词都进入了企业文化。但遗憾的是，企业文化没有落地，没有扎根，这也不是企业文化。           第三个误区，企业文化更不是找一帮秀才，写出一本小册子，然后放在那儿，客人来了就送一本。           企业唯一的使命是活下去           所以企业文化要有一个定位，把企业文化定在什么位置上，这是很关键的。也就是说到底什么是企业文化？           首先要看到严峻的现实，这就是在企业发展过程中，处处充满了陷阱，企业活不下去、企业长不大，中国企业就是这两个现实。因此很自然我们就要思考做企业到底是为什么？           有的企业提振兴中华，有的企业是科教兴国，有的企业提为社会服务、为员工服务、为股东服务、为消费者服务，一大堆的服务。甚至有的企业号称要做中国的GE，现在中国已经有3个公司提出这样的宣言。我说中国人就是胆子大，非常大。销售收入才600亿，就号称要做中国的GE。GE是多少？GE是1700亿。我们600亿是人民币，人家1700亿是美元呢！还没有长大的小矮人，就要号称成为企业的巨人。有人讲，这些企业是属螃蟹，得意时横行霸道，但是一红就死。精辟！           对于一个企业来讲，它最终的使命就是活下去，是活下去并能够长大。           那么企业的使命究竟是什么？其实，企业唯一的使命就是要活下去。活不下去对企业来讲，是最可悲的事情。现在各种统计资料很多，有人讲中国企业的平均寿命是2.9岁，过把瘾就死；有人说是6岁。国外的说法是：一个大企业的寿命小于人的寿命，还要二分之一。           第二个，中国企业现在还规模太小了。在市场经济下，规模小是一个企业存在的障碍，小企业稍有风吹草动都有可能倒下去，而大企业有规模优势。从这点上讲，活下去永远是企业的使命，活不下去那就是中国企业的现实。           企业“不好活”的三个理由        中国很多企业确实是有限公司，活得有限，小得也有限。那么企业为什么活不下去，我想有三个原因。           竞争让我们不好活           第一个原因，激烈的竞争。激烈的竞争使每一个企业都活得不舒服。哪些企业最舒服？垄断企业。垄断企业因为他对资源的垄断，它可以垄断市场、垄断服务。但是现在是市场经济，垄断者的日子也会越来越不好过。           激烈竞争的实质是什么？是对消费者的竞争，因为企业最大的目的是为消费者提供服务，而且消费者要能够认可你这个服务。消费者的最大特点又是什么？消费者最大的特点是没“良心”，因为顾客有选择的权利，但没有必须选择你的义务。一旦消费者离开厂家，厂家就没有存在的价值和理由，所以激烈的竞争使每个企业都很难活得舒服。实际上我们经常讲危机意识，危机意识的源头就是消费者，消费者没有和我们缔结一个永远消费的合同。           机制退化让我们不好活           第二个原因，机制的退化。我经常讲，有些企业死得很难看，为什么难看呢？它不是被竞争对手打死的，而是被自己的机制杀死的。机制退化对企业是更致命的。所以许多企业老板都很怀旧，怀念当年创业的好时光，没有钱、没有技术、没有产品、没有市场，但是有那种冲动，有那个激情，有那个精神。但是当企业大了，什么都有了的时候，就是没了精神，没了活力，没了激情，穷得只剩下钱了。原因就是机制退化了。一个企业能够容忍一个亿、两个亿的投资失误，也不能容忍机制的退化。           内部矛盾让我们不好活           第三个原因，内部的矛盾。当企业做大了，利益多了，内部矛盾就开始增加了，然后内乱就多起来了。企业恰恰是因为内在的矛盾，而不是因为竞争对手的挤压，结果使自己活不长，长不大。           正是这三个原因，造成我们的企业有时候一下子很猖狂，很得意，规模上一下子就上去了。但是很快它又回到原点。所以对于一个企业来讲，它最终的使命就是活下去，是活下去并能够长大。至于振兴中华，至于其他的，不是一个企业能够解决的。你活下去就能够给国家多交税，所以朱总理讲了一句非常实事求是的话，“多交税的企业就是好企业”。你能够活下去就能够为国家多交税，就能够分担社会就业问题，这就不辱我们的最大使命。           企业文化是一个企业的长期牵引力；企业的激励和约束机制是企业内部的动力；而企业科学规范的管理，这个科学规范是指和世界接轨的科学规范管理，则是企业的推动力。这三个力合起来，就是企业的核心竞争力。           支撑企业活下去的三种力量           那么我们靠什么活下去？靠什么长大？我认为需要三种力量。第一种力量是牵引力，第二种力量是企业自身的动力，第三就是后面要有推动力。有这三种力量，企业才能在大曲线上不断地往上走。当然还有其他的因素，但是这三种力量是关键的力量。           那么把这三种力量做一个定位，就是核心竞争力。一个企业活下去是靠本事，这个本事是什么？就是核心竞争力。现在有一个词叫“核竞争”，核竞争就是核心竞争力的竞争。           把这三种力量归纳一下，它们是这样的：企业文化是一个企业的长期牵引力；企业的激励和约束机制是企业内部的动力；而企业科学规范的管理，这个科学规范是指和世界接轨的科学规范管理，则是企业的推动力。这三个力合起来，就是企业的核心竞争力。这种解释可能不一定准确，但是我认为它应该是核心竞争力的主要组成部分。牵引力、内部动力和后面的推动力，构成了企业核心竞争力的关键和实质性的内容，是一个企业生存、发展、壮大的关键要素。           企业的最高原则是实事求是           1999年时提出了两个基本点口号。           第一个口号是：向资本家学习！这是给我们的管理者和老板讲的，因为做企业是有规律的，而中国的企业管理者对企业规律了解得还很有限。有限不是说我们笨，而是因为我们接触企业的时间太短。邓小平南巡讲话后，我们才知道什么是现代企业制度，才知道什么是市场经济，什么是产权。而西方资本家搞企业搞了几百年，他们更了解企业的实质，更了解做企业的规律，更实事求是。现在我们许多企业都在谈创新，有时侯玩了半天，回头一看，是人家早玩过的东西，创新是要建立在理智上的。所以我觉得首先是向资本家学习，向西方资本家学习。           第二个口号：向农民学习！这是给我们员工讲的，就是学习农民实实在在种庄稼的那个劲头，不要整天盯着天空，等着天上掉馅饼，整天讲待遇、讲报酬。农民是春播、夏种、秋收、冬藏，最终种下的是什么就会得到什么。这就是时常经济的农场法则，管理就是这么务实，报酬取决于你的效率，取决于你的付出。           这样说来，对于一个企业它的最高原则就是实事求是。实事求是，是说要按着企业成长发展的规律来经营企业。活下去这就是实事求是，长大这就是实事求是，核心竞争力就是实事求是。           企业唯有靠核心竞争力才能活下去           在这儿，我们就来给企业文化做一个定位，我们说企业文化是构成企业核心竞争力的一个关键要素。我们前面提到的企业三个支撑力当中，在企业核心竞争力中，企业文化所提供的是一种长期的牵引力。           那么一个企业靠什么活下去，靠什么长大？靠核心竞争力。如果你没有本事，就会被替代下去。有本事就长寿，没本事就被淘汰，被激烈的竞争淘汰。人再没有本事也可以活一个平均寿命，六、七十岁，而对企业来讲，没本事你六天都活不下去，有本事你就可以活六百年，这就是人和企业之间的一个区别。因为企业的寿命从理论上讲是无限的而人的寿命是受自然的制约的。不管是在计划经济还是在市场经济条件下，一个组织一个人的存在总要有其存在的价值和理由，对于一个企业来讲，更重要的就是要为企业自身的生存提供价值和理由。           产品、技术和人才都不是核心竞争力           现在回到了核心竞争力问题上。我认为产品、技术和人才都不是核心竞争力。现在许多人一谈核心竞争力，就谈到了产品，谈到了技术，谈到了人才等等给企业带来的变化。其实产品是有寿命的，有周期的，是可以替代的，一个企业不可能依靠一个产品永远地生存下去。核心技能、技术也不等于核心竞争力。为什么？第一，技术有专利，我们可以通过获取专利的方式来获取技术。第二，技术会流失。第三，没有技术，我们可以引进技术，开发出技术来。所以技术它本身不是固有的。你可以讲我的技术是世界领先的，但顾客不认同，领先的技术恐怕只能拿诺贝尔奖。相对落后的技术，能够被客户所接受，才是硬道理。戴尔公司恐怕没有什么世界领先的技术，但卖电脑卖出了世界水平。你技术领先，别人不买你的，没用。           人才也不是核心竞争力           人才更不是核心竞争力，人才会流失的，说不定明天他就走了。为什么？外面的世界很精彩，外面有无穷的诱惑，当他耐不住寂寞的时候，当你的机制对他不灵的时候，人才就会走。再者人才会退化，今天是人才，如果他得不到合理的开发和利用，人才的能力也会慢慢退化。还有，人才会沉淀，也就是沉淀不干了，结果实际上的人才变成了名义上的人才。最后人才会转变，人才会变成庸才。           现在许多企业都讲重视人才，觉得也有一个误区，一讲到人才就和学历、和文凭、和企业的经历、和是否海归挂在一块，这实际上就是一个误区。什么是人才？在人力资源管理的领域，人人都是人才，人人都是资源，不存在特殊的人才。一个员工能够把地扫成世界一流他就是人才，一个秘书能够做成世界一流水平，他也是人才。第二点，我们的劳动人事部规定，中专以上学历的人都是人才。我国岂不是人才满而为患了。第三人才要证明，人才得不到证明，人才不创造价值，其实是很可怕的。因为人才是最难管理的，人才创造能力强，人才的破坏能力更强。人才就是U235，管好了，核发电，产生巨大的能量；管不好，核辐射，谁也无法幸免。           我们的企业现在重视人才是好的，但往往又迁就人才，把那些所谓的人才养得一身毛病。管理面前人人平等，如果一个企业只依赖少数人才而生存和发展，那是非常危险的，人才是可变的。           核心竞争力是一种整合的力量           那么核心竞争力到底是什么，我们用一个经典的说法，这就是潘汉尔德与哈默在《哈佛商业评论》的说法：核心竞争力是在一组织内部经过整合了的知识和技能，尤其是关于怎样协调多种生产技能和整合不同技术的知识和技能。           我们看在这个定义中的核心竞争力强调什么？强调两个字：整合。核心竞争力不是技术，不是人才，不是市场，不是企业家，而是被整合的东西。它不是知识与技能，而是能够整合及时与技能的知识与技能。可以说，技术不是核心竞争力，但是被整合的技术就是核心竞争力。           正是从这一点出发，我们说一个企业经过整合了的东西，第一是核心竞争力是别人学不到的。据说每年去某公司参观学习的企业人数达到20万，看了都觉得好，确实不错，但是哪个企业把它的模式移植到本企业了？到现在还没有一家。邯钢经验哪个学到了？大庆经验哪个学到了？某企业最近又出书了，出了好几本书，还做成VCD，到处宣传。它为什么敢这么做，因为他知道竞争对手学不到他的经验，把经验卖出去赚竞争对手的钱。核心竞争力是不可以交换的，能够通过交换的都不是核心竞争力。           第二核心竞争力是一个整体。因为核心竞争力不是体现在一个人或几个人身上。如果这个核心竞争力能被别人盗用，或者因为我们员工泄密，我们没有了核心竞争力，这是一个玩笑。           第三核心竞争力是被整合的核心技能。核心竞争力是不可分割的，你不能说这是我的核心竞争力，那是我的核心竞争力，你只能说这是我的核心技能，而核心竞争力体现在“核心”上，具有整合性。           第四核心竞争力是企业生存发展之本。核心竞争力具有向最终产品附加巨大价值的能力，同时它提供了进入多样化市场大可能性。企业的多元化并没有错，错的是企业不具备实现多元化的核心竞争力。核心竞争力是企业不可或缺的东西，离开了核心竞争力，企业就难以生存。我们看街上摆摊的也有核心竞争力，一个企业只要它存在，应该讲都有或多或少的核心竞争力的支持。从这个角度讲，只有被企业整合了的东西，才是核心竞争力。           管理才是核心竞争力           那么究竟什么是核心竞争力？概括一句话：管理才是真正的核心竞争力。因为只有管理能够整合这些资源、这些技能和知识。现在很多人都在讲经营和管理。经营和管理是不一样的，它们目的性不一样，它们相互关系是一个八卦图，存在着既分又合的一种相互关系，但是经营要的是效益，管理要的是效率，这就是二者的区别。中国人不缺经营，中国人非常聪明，中华民族善于经商。那么中国企业缺的是什么？是管理。为什么？一个企业可以说你的产品、你的技术、你的营销是世界一流水平的。但有哪个企业敢讲你的人均效益是世界一流水平？原因就在管理。管理不赚钱，钱在哪？在市场上，在竞争对手那，在客户那。所以经营要扩张，要效益；而管理要收敛，要效率，通过效率实现效益，通过高效率实现效益，这就是经营管理。           对于中国企业来讲，现在面临的问题，是到了转变的阶段了。当企业小的时候，抓经营没错，因为你要赚第一桶金，要活下去，要保命，先赚钱。哪个企业傻也傻不到那种程度，一上来就抓管理，一分钱都没赚到就搞一套严格的管理，这是自己束缚手脚。但是当企业到了一定的规模以后，特别当企业跨领域、跨产品生产后，企业的主题就要由经营转向管理。           我们看中国企业，在经营上许多都是非常成功的，但是为什么最后白忙活？原因之一，就是管理上漏洞太大。经营上很成功，产品抓了，市场营销也做得非常好，但一年忙活下来，怎么吃进去，又怎么吐出来，原因是管理问题。所以管理它是整合我们企业内部和外部的经营关系的，管理是我们的一个核心，是能够构成核心竞争力的关键性要素。当然我讲这个管理是大管理，不是说制定一项制度就叫管理。           经营要的是效益，管理要的是效率。管理是整合我们企业内部资源和外部资源的凝结剂，管理才是真正的核心竞争力。           竞争力可以有很多，比如品牌、企业形象，很多企业把这些看成核心竞争力，但这些总归不是关键，关键是拥有自己的管理。这个管理本身的含义，我认为是企业文化的管理、企业机制的管理和企业科学规范的管理。这实际上就是我们对核心竞争力的一个概括。           管理的核心是效率           要用我们的文化、管理和机制，驱动员工不断地改进个人绩效，提高工作效率，开发人力资源。而不是取悦员工，让员工激动起来，兴奋起来。企业就是这么残酷，有位老板讲了，市场竞争对我这么残酷，我干吗对我的员工那么不残酷呢？我傻帽吗？这是实事求是的一句话。如果企业内部相安无事，太平天国，那就糟了。在市场中通行的法则是丛林法则，在企业内部也应该是优胜劣汰、适者生存。           有人说这是不是资本家的剥削？没错，资本家就是这样剥削工人的，问题是资本家都干了，我们有什么理由不干？资本家就是这样把效率提高的，达不到这个效率就有问题，怎么和人家竞争？你认为是剥削，最好的办法就是你离开这个企业，再找一个轻轻松松的大锅饭企业或垄断企业，再去吃他们，把他吃死，你再换单位。这就很简单，我看哪个企业也不会让你不走的。或者你就干个体户，但是哪个个体户不是在玩命的干？           但是你离开企业之前，我给你一个忠告，就是被“剥削”是幸福的，否则你会沦落街头，不被“剥削”是不幸的。任何企业利润都来自员工的付出与风险，问题就是这么简单。所以这里面没有什么以人为本，好的企业肯定“剥削”员工，管理不好的企业肯定被员工“剥削”。当然剥削这个词我觉得加引号比较合适，因为用这个词不一定合适。关键是这里面你的报酬、你的待遇，取决于你的付出，天下没有免费的午餐。           当然刚才我忘了讲一个前提，就是当我们员工迈着疲惫的步伐回家的时候，我们企业要保证一点，保证什么？保证他兜里装满了钞票。这就是以人为本，所以结论是，以人为本不是前提，而是结果。以人为本就是要求我们的员工通过辛勤的劳动，获得合理的回报，使他和他自己的家人过上幸福生活，不用为房子发愁，不用为车子发愁，不用为孩子发愁，这才是最大的以人为本。而不是说，我以人为本了，我不管你了，不要求你了，对你没纪律了，没约束了，我觉得这是企业文化建设的一个最大错位。

企业的出路在于产品更新换代，管理是共享一份团队的融洽的感情,关注并修正行为，影响并引导人生，感情淡薄使人平庸 ...