集团公司集中式资金管理》带着企业管理现代化的创新性，带着武钢坚持质量效益型道路的延展性，带着集团公司决策者与时俱进地深化改革，建立和完善现代企业制度的创造性，带着武钢广大财务人员勤于思考、勇于探索、善于实践的智慧结晶，从传统的企业资金管理定式中脱颖而出，荣获了第十届全国企业管理现代化创新成果一等奖，受到了国家政府部门、研究机构和高等学府的有关专家和学者的高度评价，得到了企业界同仁的高度认同。           集中式资金管理是以资金管理适度集权与分权有机结合为基本原则，以资金管理的“六结合”为主要内容，创建了同集团公司母子体制相适应的、具有武钢特色的、新型高效的资金集中管理体系。它的创新性突出表现在：           一、集中式资金管理正确处理了资金管理体制集权与分权的辨证关系，突出了资金管理在集团公司管理中的地位，丰富了资金管理理念，推动了集团公司管理理论的创新。           1、把握住了集团公司管理的核心内容           从管理的角度看，集团公司的母公司必须能够对下属企业（包括分公司和子公司）进行有效的控制和管理，建立企业集团才是必要。而母公司对下属企业管理和控制的核心，就是对资金和主要人力资源的控制。           资金集中管理是要保证在集团内迅速而有效地控制资金，并使这些资金的保存与运用最优化。其原因是：国内的集团公司正处于发展状态中，资金这种资源的短缺性都或多或少的存在于企业中，因而，首先企业不可能在所有方面平均地运用其资金，必须把资金集中投放于个别具有重要战略价值，对竞争成功具有决定性的方向上，集中力量，突破一点，以形成超过竞争对手的差别优势，使企业在竞争中处于有利地位。其次，由于集团组织管理的多层性与分散性，特别在不同的国家和地区，过于分散的资金使各分支机构具有更多的灵活性，但相应带来的是资金的风险性和成本的加大，分散且大量闲置的资金难以形成独特的优势力量，易导致因竞争能量耗竭而失败。最后，也是很重要的原因，这是由我国集团发展的历史和管理经验所决定的，即出于集权控制的需要，为了体现总公司对各子（分）公司的控制和调度，有机协调各子（分）公司的关系，贯彻总公司的战略规划，必须将资金集中管理。           从委托-代理理论上讲，集团母公司作为国有产权代表，将国有资产委托所属子公司经营管理，它们之间也即形成了经济意义上的委托-代理关系。集团母公司为解决代理问题、控制代理成本，作为出资者必然会对子公司做出一些制度安排或采取一些管理措施，来降低代理成本，使母子公司的利益趋于一致。资金集中管理正是集团母公司对子公司实行监控以降低代理成本的一种重要手段。           2、提出了“相对集中管理”的思想           武钢在坚持资金集中管理的前提下，根据变化了的组织结构和产权关系，适度授予子公司资金自主管理权限；在坚持资金集中的前提下，随着我国资本市场的发展和完善，集团公司充分利用发行股票、债券以及调整本外币借款、长短期借款等形式优化资本结构；同样，在资金集中管理的前提下，集团公司对子（分）公司的资金占用，主要是存货资金和应收账款进行目标控制和过程管理；根据非货币化结算已不能满足市场化法人主体间交易的需要，在坚持集中的前提下，改变过去内部银行结算制度，建立以财务公司这个独立的非银行金融机构为载体的资金结算中心制度，虽然同是集中结算，但其实质和意义已完全发生变化；资金信息化管理也正是以集中为基础，以统一的财务管理软件为载体，以业务流程再造为前提，以实现物流、资金流、信息流的有机统一为目的予以推进和实施；至于外资利用与风险控制，更是利用集团公司强大的信用功能，统一集中在母公司这一层面上予以实施运作的。因此，“六个结合”贯彻的是“相对集中管理”的思想。           在集分权有机结合的原则下，集团母公司实行集中式资金管理的内容包括：重大资金投向集中管理、信贷集中管理、银行账户集中管理、收益分配制度管理等。子公司作为独立法人，拥有生产经营自主权，在资金日常管理方面，其自主管理权限包括：限额内的投资权、部分采购自主权、日常资金收付调度管理权、与自主生产经营权相匹配的筹融资权等。对于控股子公司而言，在资金管理权限上则有更多的自主管理权限，包括在设立账户、信贷、收益分配等方面都具有较大的自主权，集团母公司只能通过董事会对其实行间接控制。对于分公司而言，在资金管理上实行的是高度集中的管理模式。有度的集权与分权式资金管理，实现了集团公司内部的资金市场化、规范化运行。           3、创造了“六结合”的管理方法           集中资金是为了有效管理，而不仅仅是为了收权。提高管理效率和企业经营效率是资金管理的一项重要任务。集中式资金管理把资金集中管理与资金利用效率、风险控制、优化资本结构、降低资金成本，加强日常管理有机结合起来，创造了“六结合”的管理方法，即：集团母公司资金集中管理与子公司资金自主管理相结合、资金有效平衡与资本结构优化相结合、资金占用目标控制与过程管理相结合、集团成员单位资金结算与发挥财务公司金融功能相结合、高效利用外资与外汇风险控制相结合、资金信息化管理与业务流程再造相结合。           过去，武钢是执行高度集权式的资金管理，集团公司对资金拥有绝对的控制权限，资金管理的主要职能是实行资金的统一计划、调度与平衡，成员单位经济业务结算通过内部银行实行非货币化结算，这样资金的价值无法真正体现。为此，我们根据变化了的企业组织结构和产权结构，按照市场经济规律，合理引入了适度放权的思想，实现了资金管理由高度集权式向集分权适度式的过渡，有效地解决了由于体制转轨给企业经营管理造成的震荡，避免了分散放权的混乱局面。           二、集中式资金管理构建了涵盖集团公司资金管理全部活动的科学体系，内容系统全面，规范具体，特别是关于集团公司资金管理的目标、内容、方法等带有普遍借鉴价值的内容，以及资金筹措、资金融通、资金风险控制等主要环节上的一系列制度与做法有创新之处。           集中式资金管理充分考虑了新旧制度上的管理差别，在扬弃旧制度的同时又提供了新制度下的方法与实践，其内容不仅涵盖了集团公司资金管理全部活动，而且从发展角度，创新了资金管理的方法论。在资金管理的原则上，强调集分权的有机结合；在资金管理的目标上，由过去单纯为解决资金缺口而进行资金筹集，转变为追求资金使用成本最低和优化资本结构为目的的资金筹集与运作管理；在资金的运用控制上，强调目标控制与过程管理相结合；在资金管理的方式和方法上，一是创造性地构建了以财务公司为载体的资金结算中心制度，二是借助现代信息技术的发展，不断推进资金管理信息化；在利用外资上，强调高效利用和风险控制并重。           1、创建了企业资本结构优化工作的新思路           在资本结构优化方面，武钢重点是沿着一条主线，在两个层次、通过多个渠道实施的。一条主线：是指在确定筹资方式上，坚持以企业净资产收益率的最大化为基本原则。两个层次：一是总体资本结构的调整，二是权益资本和借入资本的内部结构调整。多个渠道：指武钢在筹资过程中，注重建立稳定的筹资渠道，注重筹资种类结构的合理安排等。           如在金融市场利率较高的九十年代初期，我国的资本市场刚刚兴起，武钢就积极寻求通过资本市场筹集资金，成功地以定向募集方式筹资成立了钢电股份有限公司，并努力寻求企业的上市融资；九十年代后半期，尽管金融市场利率在一定程度上有所下降，但仍然较高，武钢积极争取国家“债转股”政策的支持，成功实施债权转股权，并在国内资本市场实现部分上市。与此同时，武钢较好的控制了负债规模。随着市场利率大幅度降低，金融市场的利率逐步与国际接轨，武钢又在积极寻求股权回购；同时，加大了债务融资的力度，不仅从金融机构获得了逾百亿的授信额度，而且成功发行了20亿元的武钢债券。           在优化武钢的债务结构方面，近年来武钢通过贷款置换，大幅度降低债务成本。如通过贷款置换降低实际利率；在美元利率大幅度降低之后，以当期低利率的美元贷款置换以前高利率的美元贷款，降低贷款成本；以利率相对更低的债券替代金融机构贷款等，使企业债务中长、短期债务的结构以及本、外币债务的机构等得到调整和优化。           2、创建了工商银信用管理模式           工商银信用管理模式的内容是：银行为流通企业提供信贷资金，流通企业运用银行提供的信贷资金，与工业企业签订购买钢材产品的购销合同，并以签订的购销合同作为质押物，工业企业严格执行购销合同。同时以协议形式约定生产企业、经销商和银行三方的责任、权利和义务，达到共同开拓市场，最终形成利益共同体，实现“共赢”的目的。           1997-1998年，全国钢材市场疲软，流通企业在极度低迷的市场中徘徊，流通资金不足，市场无法拓展。工业企业由于计划经济体制中老的营销方式如托收、代销、联销等，产品难以实现销售货币的回笼，内部流动资金严重不足，陷入了三角债的重重困扰之中。同时，由于市场资金流动缓慢，银行为保证信贷资金安全，采取了更为谨慎的贷款方式，金融资金大量闲置。到1998年7月份，武钢创建并实施了工商银信用管理模式。           工商银信用管理模式的有效运作，增加了武钢获取规模效应所必要的资金流入，有利于武钢及时组织合同，提前组织生产，有效地降低了资金成本，与保证金方式比较，工商银模式每年可以降低财务费用约350万元。           3、创建了以财务公司为载体的资金结算中心制度           武钢资金结算中心制度的创新之处，就是将结算中心设在集团财务公司内。这种以财务公司为载体的资金结算中心的成立，是资金结算中心制度与财务公司金融功能的有机结合。它可以巧妙地回避目前多数企业难以解决的资金结算中心性质定位和税务处理问题。以财务公司为载体的资金结算中心模式，其优势主要体现在：（1）财务公司办理资金结算业务更有利于协调银行与银行、企业与银行之间的关系。由于受所属行业的限制及自身利益的影响，武钢在对外结算过程中发生问题时，银行难以进行协调。而财务公司的双重角色使它在与各银行的交往中更具超脱性和灵活性，更有利于维护集团公司的整体利益。（2）财务公司办理资金结算是外部商业银行无法取代的。外部商业银行办理资金结算还停留在传统的收付业务上，主要体现支付职能。财务公司资金结算除了体现支付职能外，还具有协调和监督的职能。财务公司的协调职能主要体现在：能够按照集团公司的既定方针，主动协调结算中出现的拒付、延付、不执行结算制度等各种问题时，财务公司将会尽职尽责地帮助协调、维护各方合法利益。财务公司还能够按集团公司的规定，监督约束参加资金结算各方的行为，严明结算纪律，维护正常的结算秩序。           武钢成立资金结算中心后，集团各成员单位之间的结算以货币资金方式进行，对结算票据的审核更规范、结算规则更完备、结算纪律更严格。在推进资金结算中心制度实施过程中，武钢从建立和完善制度、加大协调和监管力度、实际指导操作等方面入手，采取了诸如成立资金结算监管领导小组、以制度形式明确授权、建立资金结算追溯制等系列措施，取得了显著成效。           三、集中式资金管理实施以来，显著提高了资金运营效率，有效防范了资金风险，降低了委托代理成本和集团公司内部交易费用，为巩固和完善现代企业制度及规范的母子公司体制，为实现集团公司整体目标与健康发展，创造了管理上的有力保障。           集中式资金管理的有效运作，使武钢的资金管理水平大大提高，资金成本大大降低，资金风险得到有效控制。同时，保证了武钢生产经营的正常运行和一大批新改扩建项目的实施，为武钢的产品结构优化，增强持续发展能力奠定了坚实的基础。           1、提高了资金效益           （1）资金效益明显提高。1998年，武钢的财务费用支出为88502万元，到2002年，财务费用支出为38376万元，扣除银行贷款利率降低和债转股因素，财务费用实际降低2.27亿元。在1998年到2002年的五年时间里，武钢的销售收入由162亿元增长到198亿元，而带息负债平均数反由1998年底的125亿元降低到2002年底的99亿元。生产经营规模在不断扩大，贷款规模却逐步降低，表明资金运营的效果是显著的。           （2）资金成本大大降低。从1998年到2002年的五年间，武钢固定资产投资的债务综合成本率由8.19%降低到3.53%，与同期银行贷款基准利率的差额在不断扩大。           2、控制住了资金风险           （1）应收账款风险得到有效控制。从1998年到2002年，武钢销售收入由162亿元增加到197亿元，现款回笼率由66%提高到99%，应收账款（净额）由45亿元降低到19亿元。           （2）外汇风险得到有效控制。如在2001年，在密切关注国际金融市场汇率、利率的走势动向、熟悉各项金融避险工具的条件下，结合武钢的外汇收支及储备情况，我们制订了提前偿还西班牙出口信贷的工作计划。采取贷款置换的方式，以8000万美元的借款资金及1845万美元的自有外汇对外偿清了此项外汇借款。贷款置换后未来五年内减少利息支出约为891万美元，折合人民币7377万元。该项风险控制的经验做法在湖北省外管局交流后，受到极大关注，并被人民银行推广。

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