按理说业务增长快，老板应该是最高兴的。          不过最近中天机械公司的王总却有点烦！经过激烈竞争，业务拉到手了，却经常遇到人手不够，心有余而力不足。          仔细分析原因，一方面是传统上机械制造行业对实践经验要求高，没有个三五载，很多知识学不到，因此新员工上手很慢；另一方面，原来老的工程师都快退休了，新来的年轻人往往赖不住寂寞，要他默默的学上个三五年，很多都不愿意干，而有些员工刚一成熟立马就跳槽，这样一来隐性培养成本高了，但是见不到明显效果。          这就是很多企业的通病，组织记忆缺乏延续，容易患上“健忘症”。而且往往集中爆发于企业人才更新换代，或者员工跳槽离职的高峰季节，后果非常严重。特别是在当今以人力资本为主的企业里。据管理大师艾德华.戴明的研究，公司的资产有80％是无法量度的。当这些无法量度的资产流失时，你也很难测算出公司受到的损失有多大。          打造知识之轮          对组织健忘的情况，很多公司采取了诸多的措施，比如有的企业销售人员规定每月递交两个分析案例，一个是成功的案例，一个是失败的案例；有的企业定期举办高层沙龙，请高层共享他们各自领域里的经验；有的企业开发数据库记录每一个员工过去的项目经验、专业特长等，以便员工遇到问题时知道能向谁求助……          但是这些做法就如同零散的“珍珠”，虽然每一粒都光彩夺目。但是却无法系统串成一条完整的“项链”，收效甚微。那么什么样的方式才是系统地强化组织记忆呢？          这就需要将组织记忆和业务开展紧密结合。为此，我们提出了如下“知识之轮”模型。           所谓“知识之轮”，即任何组织中的知识都存在知识“沉淀”、“共享”、“学习”、“应用”、“创新”等运转环节，这些知识运转环节组合成一个螺旋上升的闭环。那么该如何驱动知识之轮呢？这需要从三个层面去进行：          第一层面：针对企业（或部门、岗位），识别关键知识，并了解知识的现状和期望；          第二层面：基于知识的现状和期望，结合业务过程中知识应用的特点，设计知识提升行为；          第三层面：从文化、管理、技术层面设计相应的工具和机制去支撑知识提升行为的有效落地。          梳理关键知识          企业中最需要关注哪些知识？这些知识企业是否掌握了？这些知识是在员工的脑子中，还是已经写出来形成诸如企业方法论、操作规范、案例、FAQ、流程规范等文档？如果缺乏这些知识，应该采取怎样的手段和方法来弥补？这些知识只能在有限的范围里进行传播，还是需要在组织内最大程度地进行传播？如果这些问题还没有想清楚，那么在实施知识管理的时候，要么可能眉毛胡子一把抓，要么可能抓了芝麻丢了西瓜。在真正管理知识的时候根本没有了方向和目标。          首先，寻找企业的“知识基因”。由于每个企业的业务运作模式不一样，每个企业的知识领域也不一样，也就是说每个企业都有自己的“知识基因”。所以我们必须要结合企业的战略和业务运作模式，将原来企业里那些无序的、零零散散的知识进行分类归纳，然后提炼出企业的一阶、二阶、三阶等各阶知识领域，同时梳理出整体的知识体系。如同一本书的目录一样，通过该知识结构，企业里的每一个员工都能最快定位所需要的知识，从而找到自己需要的知识领域。          第二、梳理关键知识。对于组织记忆，我们照样不能平均主义，不能把时间、精力和资金平均投入到每个点上。因此，我们必须分析各个知识领域对企业当前的影响度是怎么样的，对企业未来的影响度是怎么样的。据此找出关键的知识领域（如K1、K2、K3），这些知识领域既是对当前影响非常大，同时也是对未来影响非常大的，所以是最需要关注的内容。          第三、对关键知识进行PCD分析。将选出的关键知识按照掌握度（Proficiency）、编码度（Codification）、扩散度（Diffusion）进行详细分析。           Ø掌握度：是组织对该知识的最高掌握水平，一个企业高手的技能不一定被企业所有人知道，而这一两个高手可能决定了企业在该知识领域内的水平。像有的球队往往有一两个明星，但有明星就可以拿金牌。企业也要有明星式的人才，他往往代表着我们

企业的出路在于产品更新换代，管理是共享一份团队的融洽的感情,关注并修正行为，影响并引导人生，感情淡薄使人平庸 ...