如果你拿起一本国外管理书籍，没准是“绩效管理”的题目，或者可能是“成本管理”的题目，不管是什么，都不难找到一个专门的章节：关于这本书主题的若干误区。同样，国内的企业信息化理念传播也存在着误区。真理和谬误，往往就是一对邻居。     　　“甲方咨询”的出现背景     　　随着国内企业信息化的总体趋势从不成熟走向成熟，越来越多的企业提出这样一种需求：希望在考虑eHR等系统的应用建设时，能够找到一个真正了解信息化应用、了解企业、能够为企业长远整体考虑的参谋和助手。这引发出“甲方咨询”的服务方式：为了解决企业“甲方”和厂商、实施公司“乙方”的信息不对称关系，推动企业与实施服务方的沟通与双赢，为企业提供信息化应用的系列定制培训、IT规划、产品选型、过程控制、效果评估等专业服务，切实协助企业实现管理提升和信息化建设，从而取得收益。     　　但是，在对“甲方咨询”的认识上，也存在着一些误区，这些误区使企业在做出信息化应用和实施决策时显得犹疑和迟缓。     　　误区1：选择甲方咨询就是选择监理服务。     　　走出误区：信息化项目的风险不在于事后的评价，而在于项目全过程的管理和控制。如果只是实施过程中简单的监督和指导，是难以有效地减少企业与咨询公司信息不对称的情况，也难以真正降低信息化应用过程中的风险。     　　信息化项目的风险不仅仅是来自于项目的实施过程。如果在一开始就选择了一个错误的软件或者一个实力不强的服务公司，那么找再好的监理也不能降低项目的实施风险。因此甲方咨询更强调的是企业信息化应用的全程参谋作用，包括项目的规划、需求的分析、软件和实施伙伴的选择、项目实施过程的辅助管理、项目实施之后的效果评估等。     　　在项目的启动之前，甲方咨询通过对企业的业务需求进行调研分析，来确定项目的范围和目标。此外甲方咨询还对企业的人员、业务、资金、项目管理等方面进行全面评估来分析企业现在所面临的实施风险在哪里，应该从哪些方面来加强和提高。     　　项目实施过程中，甲方咨询通过项目管理工具，依据国际项目管理协会通用的项目管理方法，对实施进度、风险管理、沟通管理、文档管理、质量控制等一些环节进行辅助管理，以降低企业在信息化实施过程中的风险，协助企业和实施公司改善实施过程中的项目管理。     　　项目实施之后，甲方咨询还会结合对项目启动前、项目启动过程中、项目结束之后的各个阶段的情况来评估项目的实施效果，并提出企业未来优化的方向和实施计划。     　　可见，甲方咨询绝不是简单的等同于项目实施过程的监理。监理是按照一定的标准和规范来进行考核和监督实施公司的工作，但是在信息系统的实施过程中，不论是国际上，还是国内都没有一套像建筑行业那样可以量化的标准和规范供企业和实施公司进行参考。因为企业的实际情况是千差万别的，不可能在管理上有一概而论的标准。因此，甲方咨询在项目的实施过程中不是一个评判者的身份，而更多的是企业的参谋，是协助企业和实施公司进行沟通的桥梁，协助双方在项目实施过程中改进双方的项目管理，降低项目风险。     　　误区2：企业信息化应用，比如eHR，关键在于实施公司。实施公司如果好，就没有必要请甲方咨询；实施公司如果不好，请甲方咨询也无济于事。     　　走出误区：企业信息化成功应用的关键在于企业自身，如果把成功的希望完全寄托于实施公司，那么这一想法本身就已经给信息化的进展埋下了隐患。     　　企业信息化的成败，最为重要的并不是软件的先进性和实施公司的服务能力，而是企业自身的素质、经验和技能是否足以实现管理与信息化的同步提升。也就是说，当企业在为ERP是否能够成功而焦虑、忐忑不安的时候，首先应该问自己一个问题：“企业自身做好准备了吗？”这种准备包括企业内部对信息化的认知和理解程度、对相关软件行业和咨询行业的了解程度、对项目实施过程的控制能力如何。纵观信息化应用成功的企业，关键的一点在于企业对于信息化知识和咨询行业具备深入的了解，而且企业在着手实施项目之初，就深刻地认识到自己才是项目实施的主人。     　　但是很多企业的实际情况是，对信息化的认识仅仅停留在概念层面，更谈不上对软

企业的出路在于产品更新换代，管理是共享一份团队的融洽的感情,关注并修正行为，影响并引导人生，感情淡薄使人平庸 ...